Neigen Sie dazu, „in Generationen“ zu denken? Wenn ja, dann geht es Ihnen wie vielen Menschen heute: In fast allen Bereichen betonen wir die Unterschiede zwischen den Generationen und heben ihre scheinbar charakteristischen Eigenschaften hervor. So sind die Babyboomer, geboren zwischen 1946 und 1964, weniger technikaffin, telefonieren lieber als zu whatsappen, nutzen Facebook statt TikTok und schätzen Stabilität im Job. Die Millennials hingegen, geboren zwischen 1980 und 1996, haben eine offene Mentalität, reisen gerne, wechseln häufiger den Job und nutzen Social Media wie Instagram und TikTok. Die GenZ… und so weiter.

Verschiedene Generationen im Unternehmen führen zu Ageismus

Erkennen Sie sich in diesen Denkmustern wieder? Wahrscheinlich ja, besonders wenn Sie in der Welt der Human Resources arbeiten. Die Berücksichtigung dieser standardisierten Generationsunterschiede ist oft relevant für den Einstellungsprozess, die Gestaltung des Onboardings und die Schaffung neuer Rollen im Unternehmen. Aber spiegelt diese Einteilung in Generationen wirklich die Realität wider, die wir alle tagtäglich erleben? Generationskonzepte und das Denken in Clustern mögen bei der Erstellung von Käuferprofilen oder sozialen Kampagnen nützlich sein, dennoch müssen wir uns fragen: Haben wir nicht alle die gleichen Ängste, Sorgen und Unsicherheiten? Haben wir nicht alle das Bedürfnis, Anerkennung für unsere Arbeit zu bekommen, uns für etwas zu begeistern, zu lieben und geliebt zu werden?

Und ist es nicht so, dass die Kategorisierung von Arbeit und Weiterbildung auf der Grundlage von Generationsunterschieden einen gewissen Bias begünstigen kann? Dass man sich also auf Vorurteile stützt und dabei die Besonderheiten jedes Einzelnen vergisst?

In diesem Artikel betrachten wir daher die Generationen und ihre Verallgemeinerungen aus einem anderen Blickwinkel und zeigen auf, wie Ageismus überwunden werden kann.

Inhalt

Ageismus und Bias: Wenn Voreingenommenheiten einfach ‚akzeptiert‘ werden

Bei der Betrachtung von Biases, also mehr oder weniger bewussten Voreingenommenheiten, fallen einige stärker ins Auge als andere – vielleicht weil sie leichter zu erkennen sind. Ein Beispiel ist der Bestätigungsfehler: die Neigung, Gleichgesinnte zu bevorzugen, die die eigenen Ansichten teilen, und diejenigen zu meiden, bei denen man sich unwohl fühlt. Dieser kognitive Bias wird oft erkannt, aber dennoch beibehalten.

Der Bestätigungsfehler ist eng mit dem Gruppenbias verbunden: Wir neigen dazu, die Fähigkeiten und den Wert unseres eigenen Teams zu überschätzen und unsere Erfolge als verdient anzusehen, während wir die Erfolge anderer als glückliche Umstände abtun, ohne einen wirklichen Verdienst anzuerkennen. Auch dies ist eine kognitive Voreingenommenheit, die zu Missverständnissen und völligem Unverständnis führen kann, insbesondere innerhalb desselben Unternehmens.

Ein weiterer Bias ist der berühmte Placebo-Effekt: Wir sind überzeugt, dass uns etwas (sei es ein Medikament oder etwas anderes) gut tun wird, und überzeugen uns selbst davon, ohne objektiv zu beurteilen, wie nützlich es wirklich für uns ist.

Und auch Ageismus ist ein Bias: Der Begriff bezieht sich auf soziale Konstrukte, die ältere, aber auch jüngere Menschen stereotypisieren und gängige Denkmuster verwenden, ohne deren Richtigkeit zu überprüfen. Diese Stereotype sind in gewisser Weise gesellschaftlich „akzeptiert“ und besonders weit verbreitet, weil das Alter ein objektiver Faktor ist. Als ob man sagen wollte: Das Alter kann man nicht erfinden, es ist einfach so.

Ageismus manifestiert sich in drei Formen:

  • Institutioneller Ageismus wird durch das Handeln und die Politik von Institutionen (z.B. Schulen) gefördert.
  • Zwischenmenschlicher Ageismus tritt in sozialen Interaktionen auf.
  • Internalisierter Ageismus liegt vor, wenn eine Person diese Überzeugungen übernimmt und auf sich selbst anwendet.

Jedes Konstrukt, das auf einer Zahl basiert – wie das Alter – kann zu echten Problemen führen. Auch wenn es wahr ist, dass Altsein oder Jungsein etwas ist, das wir nicht vermeiden können – trotz ästhetischer Medizin und verschiedener Cremes und Lotionen – können wir dennoch versuchen, nicht nur nach dem Alter zu urteilen. Wie Valentina Di Michele in ihrem Buch ‚Leben und leben lassen‘ (Flacowski) vorschlägt, könnten beispielsweise Bezeichnungen wie „Menschen höheren Alters“ und „Menschen jüngeren Alters“ angemessenere Alternativen zu „alt“ und „jung“ sein.

„Worte sind wichtig“, sagte Nanni Moretti in dem italienischen Film „Palombella Rossa“. Für diejenigen, die andere Menschen leiten und ihr Wohlbefinden verbessern wollen, sei es im Unternehmen oder darüber hinaus, ist dies ein entscheidender Aspekt. Doch Worte allein reichen nicht! Es ist wichtig, das eigene Schubladendenken zu überwinden, das zwar manchmal bequem ist, aber letztlich nur bestimmte Denkweisen fördert und den Faktor Mensch vergisst. Dies gilt auch für die Förderung der Weiterbildung.

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Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz und ihre Auswirkungen

Der Global Report on Ageism der WHO hat gezeigt, dass jeder Zweite – von 83.000 Befragten aus 57 Ländern – mäßig bis stark altersdiskriminierende Einstellungen an den Tag legt. Dies wirkt sich nicht nur auf die Rekrutierung neuer Talente aus, sondern auch auf die Personalbindung.

Die Studie Ageism at Work zeigt, dass die Mehrheit der Befragten glaubt, dass der Arbeitsmarkt nach dem 55. Lebensjahr quasi „verschlossen“ ist. 33 % haben aufgrund mangelnder Karrieremöglichkeiten das Interesse an ihrer Arbeit verloren und 24 % fühlen sich gezwungen, früher als nötig an den Ruhestand zu denken. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig zu handeln, um diese Gefühle nicht zu verstärken, sondern sie zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken.

Was bedeutet das? Ideal wäre es, die eigenen Mitarbeiter:innen intensiv kennen zu lernen, z.B. durch Fragebögen und Workshops, die auch Situationen aufdecken können, in denen das Alter zur Last wird. Zweitens sollte daran gearbeitet werden, eine positive Alterskultur zu schaffen, in der alle Mitarbeiter:innen, egal welchen Alters, an den Unternehmensaktivitäten teilnehmen können.

Konkret könnte man:

  • Rentenpolitiken vermeiden, die sich an eine homogene Gruppe von Arbeitnehmer:innen richten. Finden Sie heraus, ob es im Job körperlich anstrengende Tätigkeiten und Menschen kurz vor dem Ruhestand gibt, die doch noch weiterarbeiten möchten. Vielleicht könnte man ihnen statt dem Ruhestand eine Berater:in- oder Support-Rolle vorschlagen.
  • Manager:innen ermutigen, die Fähigkeiten und Soft Skills einer Person sowie die Art und Weise, wie diese zu ihrer Position passen, unabhängig vom Alter zu bewerten. Dies gilt sowohl für erfahrene Arbeitnehmer:innen als auch für jüngere Menschen, die manchmal aus genau dem entgegengesetzten Grund nicht für eine Stelle in Betracht gezogen werden, nämlich weil sie „nicht gut genug für…“ sind.
  • Ressourcengruppen/Netzwerke für Mitarbeiter:innen schaffen, um Menschen verschiedener Generationen einzubeziehen und ihnen eine Plattform zu bieten, auf der