Raisonner « par générations » n’aide pas : comment et pourquoi vaincre l’âgisme au travail et en formation

Aujourd’hui, nous pensons de plus en plus « par générations » et surtout, dans presque tous les domaines, nous soulignons les différences entre l’un et l’autre et les rendons particulièrement caractérisantes. Les baby-boomers (c’est-à-dire ceux nés entre 1946 et 1964) sont moins enclins à la technologie, préfèrent passer des appels téléphoniques, sont sur Facebook et non sur TikTok et restent à leur place fixe. Les millennials (nés entre 1980 et 1996), quant à eux, sont ouverts d’esprit, aiment voyager, préfèrent changer d’entreprise sans se fossiliser, utilisent Instagram et TikTok comme réseaux sociaux et ainsi de suite.

Est-ce que ce sont des aspects que vous reconnaissez ? Probablement oui et, si vous travaillez dans le monde des RH, ces différences générationnelles plutôt standardisées sont probablement prises en compte lorsque vous entamez une phase de recrutement, planifiez l’intégration, réfléchissez aux nouveaux rôles dont l’entreprise a besoin. Mais cette division entre les générations correspond-elle vraiment à la réalité que nous vivons tous les jours ? S’il est vrai que cela peut être utile lors de la conception commerciale et marketing de personas (c’est-à-dire d’acheteurs types) ou de faire des segmentations en sciences sociales, ne sommes-nous pas tous humains et marqués par les mêmes peurs, les défis peurs ou incertitudes ? Et n’avons-nous pas tous le même besoin de nous sentir satisfaits de ce que nous faisons, d’être passionnés par quelque chose, d’aimer et d’être aimés ?

Catégoriser le travail, ainsi que les propositions de formation en fonction des différences générationnelles, n’induit-elle pas un biais ? C’est-à-dire de tomber dans une sorte de préjugé en oubliant la singularité de chacun ?

C’est une réflexion que nous voulons vous partager dans cet article en abordant les questions générationnelles d’un autre point de vue.

Âgisme et préjugés : quand les préjugés sont « acceptés »

Lorsque l’on parle de biais, ou de préjugés plus ou moins conscients, certains sont mieux connus ou peut-être plus facilement reconnaissables que d’autres. Nous vous en parlions d’ailleurs dans notre infographie sur le sujet des biais cognitifs. Se conforter, par exemple, avec les personnes qui pensent comme nous et qui ont tendance à éviter ceux qui nous mettent mal à l’aise a à voir avec le biais de confirmation. Un préjugé que nous « sentons » souvent mais dont nous continuons à être victime.

Le biais de confirmation est également très lié au biais de groupe : nous avons tendance à surestimer les compétences et la valeur de notre équipe, pensant que nos succès sont mérités alors que nous considérons ceux des autres comme des expériences chanceuses sans réel mérite. C’est aussi une distorsion cognitive qui peut conduire à de nombreux malentendus ainsi qu’à une absence totale de communication, notamment au sein même de l’entreprise. Un autre biais peut être le fameux effet placebo : nous sommes convaincus que cette chose (médicament ou autre) nous fera du bien alors nous nous convainquons sans regarder objectivement son utilité.

L’âgisme comprend également des préjugés : avec ce mot, en fait, nous entendons une construction sociale qui dépeint les personnes en fonction de leur âge, d’une manière stéréotypée et reprenant des pensées communes sans vérifier si elles sont vérifiées. Ce sont des stéréotypes qui, d’une certaine manière, sont socialement « acceptés » et particulièrement répandus. Et cela est dû au fait que l’aspect « âge » est quelque chose de très objectif. Ainsi, on peut difficilement cacher son âge.

Sans oublier que, selon les experts, il existe 3 types d’âgisme :

• l’âgisme institutionnel qui se produit lorsqu’un établissement (qu’il s’agisse de l’école ou autre) le met en œuvre par ses actions et ses politiques
• l’âgisme interpersonnel qui se produit dans les interactions sociales
• l’âgisme intériorisé : lorsqu’une personne s’approprie ces croyances et les applique à elle-même.

Tout ce qui est donc construit autour d’un chiffre, comme l’âge, peut poser de réels problèmes. S’il est vrai qu’être vieux ou jeune est quelque chose que nous ne pouvons pas éviter, cela peut encore être surmonté en essayant de ne pas raisonner uniquement sur la base de l’âge. Il est important d’essayer d’aller au-delà de la catégorisation, qui est certes pratique, mais n’est in fine très théorique, oubliant que derrière il y a des gens. Cela vaut tant pour la manière de gérer le travail que pour la mise en œuvre de la formation.

Diversifier le travail et la formation en fonction de l’âge ne signifie-t-il pas avoir un préjugé ?

Le Rapport mondial sur l’âgisme, produit par l’OMS, a également montré qu’une personne sur deux – sur 83 000 répondants de 57 pays – a des attitudes discriminatoires, modérées ou élevées, liées à l’âge. Cela affecte l’attractivité des talents mais aussi leur rétention.

L’étude intitulée L’âgisme au travail a ensuite souligné que pour la majorité des répondants, le marché du travail est fermé après l’âge de 55 ans, 33% ont perdu tout intérêt pour leur travail en raison du manque de possibilités de carrière et 24% se sentent obligés de penser à la retraite encore plus tôt qu’ils n’en ressentent le besoin.

À la lumière de cela, il est important d’agir non pas pour renforcer ces sentiments, mais plutôt pour les analyser en profondeur.

Qu’est-ce que cela signifie ? L’idéal serait de vraiment connaître la population de votre entreprise, peut-être avec des questionnaires et des ateliers qui, entre autres, peuvent mettre en évidence des situations dans lesquelles l’âge devient un fardeau. Deuxièmement, nous devons travailler à créer une culture de l’âge positive, dans laquelle tous les collaborateurs peuvent participer pleinement à l’activité de l’entreprise.

En pratique, vous pourriez :

• Évitez les politiques de retraite qui ciblent des catégories homogènes de travailleurs. Comprenez si parmi ceux-ci, il y a des activités physiquement exigeantes ainsi que parmi ceux qui sont proches de la retraite, certains veulent encore continuer à travailler. Une personne à qui peut-être proposer un rôle de consultant ou de soutien, par exemple.
• Encouragez les managers à évaluer les collaborateurs en fonction des compétences, y compris les compétences comportementales, au rôle qu’ils occupent et non en fonction de leur âge. Cela s’applique à la fois aux personnes senior ayant une certaine expérience et aux personnes plus jeunes qui sont parfois méconsidérées pour la raison opposée, à savoir parce qu’elles « ne sont pas assez qualifiées pour… ».
• Créez des groupes/réseaux de ressources pour les collaborateurs afin de permettre à des personnes de différentes générations d’avoir une plateforme pour discuter ouvertement de leurs préoccupations. Il peut s’agir des communautés ou, comme cela s’est produit dans certaines entreprises, soutenir ce que l’on appelle les GRE, c’est-à-dire le Groupe de ressources pour les employeurs qui sont des groupes spontanés de collaborateurs.
• Assurez-vous que toutes les réunions d’entreprise et les activités sociales soient pleinement inclusives et encouragez tout le monde à participer.
• Favorisez la responsabilité individuelle et évitez les mauvais comportements dans l’environnement de travail. À cet égard, nous vous conseillons de suivre une conférence TED intitulée « Comment réduire les préjugés sur le lieu de travail ».

Concevoir des formations au-delà de l’âge

Tout cela s’applique également à la conception des parcours de formation. Parfois, pour les groupes en interne, nous avons tendance à répartir les participants par âge. La formation reste la même, mais on pense, surtout lorsqu’il s’agit de digital, qu’il est plus logique de penser à un mode plus avancé pour ceux qui sont plus jeunes et un cours plus basique pour ceux d’un âge plus avancé. Cela peut être très problématique pour diverses raisons.

Tout d’abord, les biais liés à l’âge sont mis en avant et les phénomènes d’âgisme sont ancrés dans l’entreprise, mais pas uniquement. Dans cette situation, nous ne partons pas vraiment du niveau préexistant de connaissance et de compétences, mais seulement de leurs « données personnelles ».

L’idéal serait de ne pas tout prendre pour acquis, mais éventuellement de vérifier ce qu’une personne sait d’ores et déjà sur une thématique identifiée. Peut-être qu’un collaborateur n’est pas expert en réseaux sociaux, les blogs d’entreprise ou autres canaux numériques, mais qu’il a son propre projet personnel et qu’il apprend tout de même déjà beaucoup. Et ce, même s’il a la cinquantaine passée. Tout comme il pourrait y avoir quelqu’un qui appartient à la génération Z (un jeune diplômé par exemple) et qui n’est absolument pas intéressé par les réseaux sociaux.

Un autre aspect à ne pas négliger est que la conception de parcours de formation avec la participation de personnes de différentes générations est une grande richesse. Pendant les cours, surtout s’ils se déroulent en direct, nous travaillons en groupe, nous apprenons à nous connaître plus profondément, nous avons l’occasion de discuter à la fois du travail et sur des aspects qui n’ont pas grand-chose à voir avec cela, avec une pluralité d’expériences. Un tel parcours favorise cet échange intergénérationnel rendant ainsi une organisation encore plus riche.