Wer erst mal anfängt, mit Winfried Felser zu diskutieren, kommt selten nur mit einer einfachen Antwort davon. Meist stellt er die eine Frage, die das Thema noch einmal in einen größeren Zusammenhang rückt. Das kenne ich aus vielen Gesprächen mit ihm über die Jahre. Und es erklärt auch, warum er mit NetSkill, Competence Site und den Netzwerken darum herum seit Langem Menschen aus HR und Weiterbildung in Deutschland zusammenbringt.
Bei unserer Arbeit zur skills-basierten Organisation war es ähnlich. Gemeinsam mit unseren Partnern von Docebo und 8vance haben wir darüber gesprochen, wie Unternehmen von der Diskussion über Skills zu deren tatsächlichem Einsatz in Weiterbildung, Talentmobilität und Personalentwicklung kommen. Diese Diskussion haben wir im Mai mit zur LEARNTEC in Karlsruhe genommen und dazu gemeinsam eine Masterclass veranstaltet. Dort wurde aus der Diskussion zur skills-basierten Organisation schnell eine sehr praktische Frage: Wie werden aus individuellen Skills Fähigkeiten, die im Unternehmen tatsächlich wirksam werden?
Bei Speexx beschäftigt uns eine ähnliche Frage bereits seit längerem, aus einer anderen praktischen Perspektive. Personalentwicklung arbeitet häufig noch immer auf der Ebene einzelner Fertigkeiten: Bedarf ermitteln, eine Entwicklungsmaßnahme anbieten, Fortschritt dokumentieren. Uns interessiert zunehmend, was sich verändert, wenn Kommunikation im gesamten Unternehmen als Fähigkeit verstanden wird. Dann geht es darum, den Bedarf verschiedener Rollen zu erkennen, passende Entwicklung über Sprachen und Kulturen hinweg anzubieten und festzustellen, ob diese Entwicklung in der täglichen Arbeit tatsächlich sichtbar wird.
Und genau an diesem Punkt brachte Winfried Felser Dave Ulrichs Arbeit zu Human Capability in unsere Diskussion ein und gab der Debatte über Skills damit einen deutlich größeren Rahmen. Skills beschreiben einzelne Fertigkeiten eines Menschen. Human Capability richtet den Blick darauf, was ein Unternehmen durch seine Mitarbeitenden und die Strukturen um sie herum tatsächlich leisten kann.
Dort setzt auch die praktische Frage an, mit der wir uns bei Speexx seit Längerem beschäftigen. Eine einzelne Fertigkeit zu entwickeln ist das eine. Daraus etwas zu machen, das ein Unternehmen über Teams, Märkte und unterschiedliche Geschäftssituationen hinweg verlässlich nutzen kann, ist eine ganz andere Aufgabe.
Human Capability geht weit über die Skills-Debatte hinaus
Dave Ulrichs Arbeit zu Human Capability lässt sich nicht einfach auf die aktuelle Skills-Debatte reduzieren. Der Ansatz ist deutlich breiter angelegt.
Dave Ulrich beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Frage, wie HR einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Gemeinsam mit Norm Smallwood ordnet er 38 HR-Initiativen vier Bereichen zu: Talent, Leadership, Organisation und HR-Funktion. Das Human Capability Model verbindet diese Bereiche mit den Ergebnissen, die für Mitarbeitende, Kunden, Investoren und andere relevante Gruppen zählen.
Das Human Capability Model geht damit deutlich über die aktuelle Debatte um skills-basierte Organisationen hinaus. Beim Bereich Talent geht es Dave Ulrich um die Fähigkeiten einzelner Menschen und um die Belegschaft insgesamt. Leadership richtet den Blick sowohl auf einzelne Führungskräfte als auch darauf, wie gut Führung im Unternehmen insgesamt funktioniert. Der Bereich Organisation beschäftigt sich mit der Frage, was Menschen gemeinsam leisten können, das Einzelnen nicht möglich wäre. Und bei der HR-Funktion geht es darum, wie HR selbst aufgestellt ist und wie gut es das Unternehmen dabei unterstützt, Human Capability aufzubauen.
Für die Arbeit in der betrieblichen Weiterbildung ist diese Unterscheidung besonders interessant. Skills lassen sich heute immer genauer beschreiben, und Skill-Daten helfen dabei, Lücken und Entwicklungsprioritäten sichtbar zu machen. Sie sagen aber noch wenig darüber aus, ob ein Unternehmen über Abteilungsgrenzen hinweg gut zusammenarbeitet, einen strategischen Kurswechsel umsetzen kann oder über die Führung verfügt, die dafür gebraucht wird.
Dave Ulrich richtet den Blick in seiner Forschung seit Langem über reine Aktivitätskennzahlen hinweg auf die Ergebnisse dahinter. Darin steckt auch eine unbequeme Botschaft für alle, die vor allem auf die Entwicklung Einzelner schauen: Für den Unternehmenserfolg kann entscheidender sein, was Menschen gemeinsam leisten können, als die Frage, welches Talent einzelne Beschäftigte mitbringen. Für die Weiterbildung ist das ein wichtiger Maßstab. Teilnahmequoten und neu erworbene Fertigkeiten reichen da als Beleg der Wirtschaftlichkeit einer Maßnahme nicht aus.
Diese Orientierung an Ergebnissen prägt auch das Organization Guidance System, das Dave gemeinsam mit Norm Smallwood und Alan Todd entwickelt hat. OGS überträgt die vier Bereiche des Human Capability Model auf eine praktische Investitionsfrage: Das System nutzt Assessments und weitere Nachweise, um über reines Benchmarking hinauszugehen und Unternehmen dabei zu unterstützen, Investitionsschwerpunkte zu setzen. Anschließend wird geprüft, ob diese Entscheidungen zu den angestrebten Ergebnissen führen.
Wie Human Capability im Arbeitsalltag wirksam wird
Unser Interesse mit Speexx setzt eine Ebene darunter an. Wenn ein Unternehmen weiß, welche Fähigkeiten es für seine Ziele braucht, beginnt ja erst die eigentliche Arbeit: Diese Fähigkeiten müssen im Alltag entstehen und nutzbar werden.
Beim jüngsten Speexx Executive Roundtable in Köln hat Dominik Habrich, Global Head of People Development bei der Winkelmann Group, dieser operativen Frage eine wichtige Leitplanke mitgegeben. L&D kann weder allein bestimmen, was ein Unternehmen künftig können muss, noch welcher Weg dorthin sinnvoll ist. Sobald der konkrete Fähigkeitsbedarf feststeht, hat HR mehrere Möglichkeiten. Dominik fasst sie als Build, Buy, Borrow und Bot zusammen: Fähigkeiten intern aufbauen, gezielt einstellen, zeitweise externe Expertise nutzen oder Arbeit dort automatisieren, wo Technologie die Aufgabe übernehmen kann. Entwicklung ist damit ein Weg unter mehreren, nicht die Standardantwort auf jede Lücke.
Mit KI wird diese Abwägung schärfer, weil sich Verfügbarkeit und Halbwertszeit von Expertise verändern. Wenn eine Fähigkeit am Markt vorhanden ist, kann Recruiting schneller sein als interner Aufbau. In anderen Fällen verändert sich das Wissen so schnell, dass temporäre Expertise mehr Sinn ergibt als ein langer Entwicklungsweg. Automatisierung eröffnet eine weitere Option. Für Verantwortliche in der Weiterbildung verschiebt sich damit die strategische Frage: Es geht weniger darum, wie viel Lernen angeboten wird, sondern wo interner Kompetenzaufbau tatsächlich die richtige Investition ist.
Auch Dominiks Messlogik folgt diesem Maßstab. Effektivität heißt für ihn: Kann das Unternehmen anschließend etwas, das es vorher nicht konnte und künftig tatsächlich braucht? Effizienz vergleicht den Ressourceneinsatz mit den anderen verfügbaren Wegen. Time to Capability, also die Zeit bis eine benötigte Fähigkeit verfügbar ist, beschreibt die dritte Dimension. Teilnahmequoten und Zufriedenheit sagen weiterhin etwas über eine Maßnahme aus. Aber: Sie beantworten keine dieser Fragen.
Nehmen wir Leadership, Führung. Ein Unternehmen kann ein durchdachtes Führungsmodell haben, den Entwicklungsstand seiner Führungskräfte mit Assessments erfassen und entsprechende Programme anbieten. Aber für die Mitarbeitenden zeigt sich Führung trotzdem im täglichen Verhalten. Kann eine Führungskraft eine Entscheidung verständlich erklären? Kann sie ein schwieriges Gespräch führen, jemanden bei einem Problem coachen oder über kulturelle Unterschiede hinweg verständlich kommunizieren?
Business Coaching wird dort relevant, wo es an den konkreten Anforderungen einer Rolle ansetzt und nicht als zusätzliche Einzelmaßnahme nebenherläuft. Es kann Verhalten in genau den Situationen reflektieren, in denen es gebraucht wird. Assessments helfen gleichzeitig dabei, Entwicklungsbedarf zu erkennen und Fortschritte sichtbar zu machen.
Bei Fähigkeiten, die ein Unternehmen als Ganzes braucht, zeigt sich dieselbe Lücke. Vielleicht ist bessere Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen ein erklärtes Geschäftsziel. In der Praxis sitzt dann ein Projektteam in mehreren Ländern, arbeitet in unterschiedlichen Sprachen und hat sehr verschiedene Vorstellungen davon, wie direkt Widerspruch sein darf oder wie Entscheidungen getroffen werden.
Sprachtraining, interkulturelle Entwicklung und Mentoring können in einer solchen Situation jeweils einen Beitrag leisten. Klarer wird ihr Wert, wenn sie nicht als getrennte Programme verwaltet werden, sondern auf die Fähigkeit einzahlen, die das Unternehmen tatsächlich braucht.
In beiden Beispielen sind einzelne Fertigkeiten wichtig. Sie erklären aber noch nicht, ob Menschen ihr Wissen in der konkreten Situation auch einsetzen können. Erst wenn das verlässlich gelingt und sich in der gemeinsamen Arbeit zeigt, entsteht daraus eine Fähigkeit, die für das Unternehmen nutzbar wird.
Hier sehe ich eine weitere Ebene im Unternehmen, die wir als Communication Capability Layer bezeichnen. Während das Human Capability Model den strategischen Rahmen setzt, geht es auf dieser Ebene um die praktische, unternehmensweite Umsetzung: Wie entwickeln und nutzen große Unternehmen die Kommunikationsfähigkeit, die ihre Mitarbeitenden für ihre Arbeit brauchen?
Kommunikationsfähigkeit braucht eine gemeinsame Infrastruktur
Das Human Capability Model hilft Unternehmen auf strategischer Ebene zu entscheiden, wo Investitionen in übergreifende Fähigkeiten sinnvoll sind. Für Kommunikation braucht es zusätzlich eine praktische Grundlage, über die sich die entsprechenden Fähigkeiten im gesamten Unternehmen entwickeln und anwenden lassen.
Kommunikation ist dabei natürlich nur ein Teil von Human Capability. Personalplanung, Organisationsgestaltung, Pay-Roll oder die Steuerung der HR-Funktion stellen andere Anforderungen und brauchen eigene Entscheidungen, Systeme und Expertise.
Trotzdem hängt ein großer Teil der Arbeit in Unternehmen davon ab, wie gut Menschen miteinander kommunizieren. Fachwissen muss so vermittelt werden, dass andere auf dieser Grundlage Entscheidungen treffen können. Entscheidungen und Vorgaben der Führung müssen im gesamten Unternehmen so ankommen, wie sie gemeint sind. Und Wissen muss dabei häufig fachliche, sprachliche oder kulturelle Grenzen überwinden, bevor andere damit arbeiten können.
Mit diesem Teil von Human Capability beschäftigen wir uns bei Speexx seit vielen Jahren. In globalen Unternehmen sehen wir immer wieder, dass Sprachtraining, Business Coaching, Mentoring und interkulturelle Programme unterschiedliche Seiten desselben Problems angehen: Menschen müssen in ihrer konkreten Arbeit wirksam kommunizieren können. Kommunikation ist deshalb der Bereich von Human Capability, den wir heute am besten verstehen. Hier können Unternehmen vergleichsweise konkret erfassen, welche Fähigkeiten gebraucht werden, sie gezielt entwickeln und beobachten, ob sie im Arbeitsalltag tatsächlich zum Einsatz kommen.
Die praktische Chance liegt darin, diese verschiedenen Formen der Entwicklung enger miteinander zu verbinden. Assessments können zeigen, wie sich die Anforderungen an Kommunikation je nach Rolle und Arbeitssituation unterscheiden. Coaching, Mentoring, Sprachentwicklung und interkulturelle Programme können dann gezielt auf den jeweiligen Entwicklungsbedarf eingehen. Und wenn dieser Ansatz unternehmensweit funktionieren soll, darf daraus keine parallele Lerninfrastruktur entstehen. Er muss sich in die vorhandenen HR- und Weiterbildungssysteme integrieren. KI kann dabei den Zugang erleichtern und ermöglicht überhaupt erst die Skalierung der Entwicklungsmaßnahmen über das gesamte Unternehmen hinweg.
Damit verändert sich auch die Ausgangsfrage. Statt zu überlegen, ob jemand noch einen weiteren Sprachkurs oder ein Coaching braucht, kann ein Unternehmen zunächst klären, welche Kommunikationsfähigkeit eine bestimmte Rolle oder Geschäftssituation verlangt, wo Lücken bestehen und welche Form der Entwicklung dazu passt.
Von isolierten Fertigkeiten zur Kommunikationsfähigkeit
Damit sind wir wieder bei der Unterscheidung, die mich ursprünglich zur Diskussion über Human Capability gebracht hat. Einzelne Kommunikationsfertigkeiten bleiben wichtig. Für ein Unternehmen entsteht aber eine andere Aufgabe, sobald diese Fertigkeiten bei Tausenden von Menschen und in sehr unterschiedlichen Arbeitsumgebungen verlässlich zusammenspielen müssen.
Eine Person kann ihre Sprachkenntnisse verbessern oder lernen, besser Feedback zu geben. Auf Unternehmensebene geht es um mehr: Menschen in unterschiedlichen Märkten müssen so miteinander kommunizieren können, dass gemeinsame Arbeit tatsächlich funktioniert.
Nehmen wir eine internationale Vertriebsorganisation. Bessere Sprachkenntnisse können natürlich helfen. Gleichzeitig aber müssen Ihre Mitarbeitenden Kunden über kulturelle Grenzen hinweg verstehen, komplexe Produkte verständlich erklären und ihre Kommunikation an unterschiedliche Entscheidungssituationen anpassen. Sprachtraining und interkulturelle Programme können unterschiedliche Teile davon abdecken. Coaching hilft, das eigene Verhalten in anspruchsvollen Kunden- oder Führungssituationen weiterzuentwickeln.
Bei Leadership gilt dasselbe. Entwicklung wird für das Unternehmen dann relevant, wenn Führungskräfte im Alltag so kommunizieren, wie es die gemeinsamen Erwartungen an Führung verlangen. Business Coaching und Mentoring unterstützen die persönliche Entwicklung. Assessments helfen zusätzlich zu erkennen, wo im Unternehmen bestimmte Fähigkeiten fehlen oder weiterentwickelt werden müssen.
Deshalb bin ich inzwischen eher vorsichtig dabei, Kommunikation pauschal unter „Soft Skills“ einzuordnen. Dave Ulrichs Unterscheidung zwischen individuellen Fertigkeiten und dem, was ein Unternehmen gemeinsam leisten kann, gibt einem Muster einen größeren Zusammenhang, das wir in der Praxis schon länger beobachten. Kommunikationsfähigkeit ist nicht einfach das Ergebnis eine Reihe einzelner Trainingsangebote. Sie ist eine Fähigkeit, die über Rollen und Arbeitssituationen hinweg funktionieren muss. Entscheidend ist, ob Menschen dadurch anders und besser zusammenarbeiten, nicht ob lediglich Entwicklungsaktivitäten stattgefunden haben und im LMS abgehakt werden.
KI erhöht die Anforderungen an Human Capability
KI macht diese Unterscheidung noch relevanter. Mitarbeitende können heute leichter Übersetzungen nutzen, Texte überarbeiten, Situationen in Rollenspielen üben oder Feedback bekommen. Gleichzeitig verändert KI die Wissensarbeit selbst. Dave verbindet KI deshalb zunehmend mit der umfassenderen Frage nach Human Capability, statt sie als separates HR-Thema zu behandeln. Technologie schafft in dieser Logik dann Wert, wenn sie die Fähigkeiten von Menschen und Unternehmen stärkt und damit zu wirtschaftlich wirksamen Ergebnissen für das Unternehmen beiträgt.
Bei Kommunikation lässt sich das sehr konkret beobachten. KI kann dabei helfen, eine überzeugende Nachricht zu formulieren, sich auf ein Coaching-Gespräch vorzubereiten oder Kommunikation in einer anderen Sprache zu üben. Trotzdem brauchen Unternehmen Menschen, die den jeweiligen Zusammenhang verstehen, erkennen, wann eigenes Urteilsvermögen gefragt ist, und genug gemeinsames Verständnis schaffen, damit andere handeln können.
Damit stellt sich auch die alte Frage nach dem ROI neu. Abgeschlossene Lerninhalte sagen kaum etwas darüber aus, ob sich Kommunikationsfähigkeit tatsächlich verbessert hat. Unternehmen brauchen bessere Nachweise, die Anforderungen einer Rolle, Tests und Assessments, Entwicklungsmaßnahmen und Fortschritte miteinander verbinden. Genau hier setzt die Logik von OGS an: Messung ist dann hilfreich, wenn sie bessere Investitionsentscheidungen ermöglicht und zeigt, ob Entwicklung zu den Ergebnissen beiträgt, die das Unternehmen erreichen will.
Dominik setzt diese Logik bei Winkelmann praktisch um. Das Unternehmen hatte bereits ein globales Talentprogramm mit Inhalten zu Führung, Kommunikation und Selbstmanagement, das von den Teilnehmenden positiv bewertet wurde. Der Engpass lag in der strategischen Passung. Während Winkelmann die Fertigung stärker digitalisiert und seine Geschäftsbereiche mit sehr unterschiedlichen Marktbedingungen umgehen, war das Programm nicht auf die Fähigkeiten ausgerichtet, die das Unternehmen jetzt besonders braucht.
Für den Umbau definierte Winkelmann unternehmerisches Handeln konkreter: unter Druck und mit unvollständigen Informationen entscheiden, Ergebnisse schneller liefern und digitale Werkzeuge sinnvoll einsetzen. Das erste Modul führte deshalb bewusst vom Individuum über das Team zur Organisation. Die Teilnehmenden leiteten aus ihrer persönlichen Entwicklung Veränderungen für die eigene Arbeit ab. Gleichzeitig wurden organisatorische Bedingungen sichtbar, die genau das Verhalten ausbremsen können, das die Strategie verlangt.
Im nächsten Modul wurde der Anspruch noch praktischer. Statt einer weiteren klassischen Trainingseinheit arbeiteten die Teilnehmenden in einem Design Sprint, einem kompakten Verfahren zur Entwicklung und Erprobung von Lösungen, an realen Digitalisierungsproblemen aus dem Unternehmen. Viele kannten den jeweiligen Fachbereich vorher kaum. Sie mussten Ideen verwerfen, mit KI arbeiten und ihre Prototypen anschließend der Geschäftsführung vorstellen. Eine Gruppe entwickelte einen Assistenten für Installateure rund um ein konkretes Serviceproblem; ausgewählte Konzepte erhielten anschließend Budget für die Weiterentwicklung.
Für die Weiterbildung entsteht damit ein anderer Evidenzmaßstab. Das Programm entwickelt weiterhin einzelne Menschen, aber sein Wert wird an Arbeit gemessen, die das Unternehmen tatsächlich leisten muss. Teilnahme- und Zufriedenheitsdaten treten hinter die Frage zurück, ob Menschen die Fähigkeit im Arbeitskontext anwenden und ob sich dadurch verändert, was das Unternehmen praktisch leisten kann. Sprich: Hat das Unternehmen davon einen messbaren wirtschaftlichen Vorteil?
Human Capability in die Praxis bringen
Zu dieser Diskussion sind wir über Skills und über eine praktische Frage gekommen, an der wir bei Speexx bereits gearbeitet hatten. Dave Ulrichs Human Capability Model hat mir jetzt dabei geholfen, diese Frage in einen größeren Zusammenhang zu stellen.
Für mich liegt der entscheidende Unterschied zwischen der strategischen Entscheidung, welche Human Capability ein Unternehmen braucht, und der praktischen Arbeit, diese Fähigkeiten im Alltag aufzubauen. Kommunikation gehört klar in den zweiten Bereich. Sprachtraining, Coaching, Mentoring, interkulturelle Entwicklung und Bewertungen lassen sich dabei an den konkreten Anforderungen der Arbeit ausrichten, statt nebeneinander zu stehen.
Eine gemeinsame Infrastruktur für Kommunikationsfähigkeit ermöglicht es Unternehmen, Kommunikation über Sprachen, Kulturen, Rollen und Regionen hinweg gezielt zu entwickeln und zu erfassen. Damit wird aus einer Reihe einzelner Lernmaßnahmen eine Fähigkeit, die näher an den tatsächlichen Arbeits- und Geschäftssituationen entwickelt wird, in denen sie gebraucht wird.
Kommunikation ist der Teil von Human Capability, den wir bei Speexx heute schon am besten verstehen, aber das Thema geht natürlich noch weiter. Der Gedanke lässt sich langfristig weiterführen: Unternehmen werden KI nutzen, um systematischer zu erfassen, welche Fähigkeiten eine Rolle oder Geschäftssituation verlangt, diese Fähigkeiten im passenden Zusammenhang entwickeln und die Nachweise mit den Systemen und Arbeitsumgebungen verbinden, in denen Leistung entsteht. Darin sehe ich langfristig das Potenzial für eine umfassendere Plattform für Human Capability.
Dave Ulrich hat die HR-Diskussion über Jahrzehnte mitgeprägt: weg von der Frage, welche Aktivitäten HR und PE anbieten, hin zu der Frage, welchen Wert sie schaffen, und vom Blick auf individuelles Talent hin zu einem breiteren Verständnis von Fähigkeiten und Human Capability im Unternehmen. Für uns in der Weiterbildung ist die Aufgabe sehr konkret. Wir müssen Entwicklungsangebote so aufbauen, dass relevante Fähigkeiten nicht nur gelernt werden, sondern in der täglichen Arbeit verlässlich, übergreifend und wertstiftend zum Einsatz kommen.
