C’è chi porta risposte in una discussione di settore. Winfried Felser ha l’abitudine di portare una domanda più ampia. È successo in molte delle nostre conversazioni nel corso degli anni ed è uno dei motivi per cui continua a mettere in relazione persone e idee nella comunità tedesca di HR e L&D attraverso NetSkill, Competence Site e le reti che vi ruotano intorno.
Il nostro recente lavoro sull’organizzazione basata sulle competenze ha seguito lo stesso percorso. Insieme a colleghi di Docebo e 8vance, stavamo discutendo di come le aziende possano passare dal parlare di competenze al loro utilizzo concreto nella formazione, nella mobilità dei talenti e nello sviluppo delle persone. Abbiamo portato questa discussione a LEARNTEC a maggio, dove l’organizzazione basata sulle competenze è diventata un confronto molto concreto su come le competenze si colleghino alla performance organizzativa.
In Speexx stavamo già affrontando una questione strettamente collegata, ma da un altro punto di vista operativo. Gran parte dello sviluppo delle persone continua a lavorare sul livello delle competenze individuali: si valuta un bisogno, si propone un intervento, si registra il progresso.
Ci chiedevamo sempre più spesso che cosa cambia quando la comunicazione viene trattata come una capacità a livello aziendale: come le organizzazioni identificano ciò che serve nei diversi ruoli, offrono sviluppo pertinente tra lingue e culture e verificano se quel percorso si traduce davvero nel lavoro.
Winfried ha introdotto in questa conversazione il lavoro di Dave Ulrich sulla Human Capability, dando al dibattito sulle competenze una cornice molto più ampia. Le competenze ci dicono qualcosa su una persona. Human Capability chiede che cosa un’organizzazione sia realmente in grado di fare attraverso le proprie persone e i sistemi in cui operano.
La connessione con il problema operativo su cui stavamo lavorando è diretta. Sviluppare una competenza è una cosa; trasformare una capacità individuale in qualcosa che l’organizzazione possa usare con continuità tra team, mercati e contesti di business pone un problema diverso.
Human Capability è molto più di un framework di competenze
Il lavoro di Dave sulla Human Capability richiede attenzione nel modo in cui lo utilizziamo. È facile prendere un tema HR del momento, collegarlo a un modello consolidato e dichiarare la nascita di una nuova categoria. In questo caso, però, si perderebbe il senso del modello.
L’Human Capability Framework nasce da un percorso di ricerca molto più lungo su come la funzione HR crea valore dall’esterno verso l’interno. Dave Ulrich e Norm Smallwood organizzano 38 iniziative HR in quattro percorsi: Talent, Leadership, Organization e HR Function. La logica va oltre la tassonomia, perché il framework collega gli investimenti nei quattro percorsi ai risultati rilevanti per dipendenti, clienti, investitori e altri stakeholder.
Il modello è quindi più ampio dell’attuale discussione sulle organizzazioni basate sulle competenze. Talent comprende la competenza individuale e la forza lavoro, ma la logica della Human Capability va deliberatamente oltre. Leadership considera sia i singoli leader sia la capacità di leadership dell’organizzazione; Organization riguarda le capacità che permettono alle persone di ottenere insieme ciò che i singoli non potrebbero realizzare da soli.
Il percorso HR comprende la funzione, le sue pratiche e le persone responsabili di aiutare il business a costruire la Human Capability.
Questa distinzione è particolarmente pertinente per L&D. Siamo diventati molto bravi a descrivere le competenze con livelli di granularità sempre maggiori e i dati sulle competenze possono aiutare a individuare lacune o priorità di sviluppo. Da soli, però, non ci dicono se l’organizzazione sappia collaborare efficacemente oltre i confini interni, cambiare direzione o sviluppare la capacità di leadership richiesta dalla strategia.
La ricerca di Dave Ulrich ha spinto con continuità oltre le metriche di attività, verso i risultati. Il suo lavoro pone anche una questione più impegnativa per chi si concentra soprattutto sullo sviluppo individuale: la capacità organizzativa può incidere sui risultati più del talento preso da solo. Per chi lavora nella formazione e nello sviluppo delle persone, questo introduce una disciplina utile, perché il business case non può fermarsi alla partecipazione o all’acquisizione individuale di competenze.
La stessa attenzione ai risultati è presente anche nel lavoro di Dave sull’Organization Guidance System, sviluppato con Norm Smallwood e Alan Todd.
L’OGS parte dai quattro percorsi della Human Capability e pone una domanda molto concreta: quali investimenti hanno maggiori probabilità di contribuire ai risultati di business che un’organizzazione vuole ottenere? Utilizza assessment e prove per andare oltre il benchmarking, orientare le priorità di investimento e poi monitorare se le scelte producono i risultati previsti.
La domanda operativa alla base della Human Capability
Il mio interesse parte un livello sotto questa architettura strategica. Una volta definite le capacità rilevanti per l’organizzazione, quelle scelte devono ancora tradursi nel lavoro quotidiano.
Durante una recente Speexx Roundtable a Zukunft Personal Europe, a Colonia, Dominik Habrich, Global Head of People Development di Winkelmann Group, ha messo a fuoco un vincolo concreto. La funzione L&D non può stabilire da sola che cosa l’organizzazione debba saper fare in seguito né come arrivarci. Una volta chiarita la capacità richiesta, la funzione HR dispone di diverse strade.
Dominik le ha sintetizzate come Build, Buy, Borrow e Bot: sviluppare internamente la capacità, assumere persone che la possiedono, ricorrere a competenze temporanee oppure automatizzare il lavoro quando la tecnologia può svolgerlo. Lo sviluppo è una delle opzioni, non la risposta predefinita a ogni lacuna.
La tesi di Dominik diventa più significativa mentre l’AI cambia sia la disponibilità sia la durata utile delle competenze specialistiche. Assumere può essere più rapido che sviluppare internamente quando la capacità esiste già sul mercato. In altri casi, le conoscenze cambiano così velocemente che ricorrere a competenze temporanee ha più senso di un lungo ciclo di sviluppo; l’automazione aggiunge un’ulteriore alternativa. Per i team L&D, la domanda strategica si sposta dalla quantità di formazione da offrire a dove lo sviluppo interno rappresenti l’investimento giusto.
La sua logica di misurazione segue la stessa disciplina. L’efficacia chiede se l’organizzazione sappia fare qualcosa che prima non sapeva fare e di cui ha realmente bisogno; l’efficienza confronta le risorse impiegate con le alternative. Il time to capability misura quanto rapidamente l’organizzazione riesca a passare dalla capacità attuale a quella richiesta. Tassi di completamento e soddisfazione continuano a dirci qualcosa sull’intervento, ma non possono rispondere a queste domande.
Prendiamo la leadership. Un’azienda può disporre di un modello di leadership studiato con attenzione, dati di assessment e programmi di sviluppo già attivi. Le persone, però, sperimentano la leadership nei comportamenti quotidiani: quando un manager rende comprensibile una decisione, gestisce una conversazione difficile, accompagna qualcuno nella soluzione di un problema o comunica tra culture diverse.
Il coaching diventa pertinente quando è collegato alla capacità richiesta da un ruolo, invece di essere offerto come benefit a sé stante. Può lavorare sui comportamenti nel contesto in cui servono, mentre l’assessment offre all’organizzazione una visione più chiara dei bisogni di sviluppo e dei progressi compiuti.
Lo stesso divario compare nella capacità organizzativa. Un’azienda può decidere che una migliore collaborazione tra funzioni sia importante per il business, mentre la realtà operativa è un team di progetto distribuito in più Paesi, che lavora in lingue diverse e con aspettative differenti su quanto direttamente ci si confronti o si prendano decisioni.
Lo sviluppo interculturale, il mentoring e lo sviluppo linguistico possono contribuire in questo contesto. Il loro valore diventa più chiaro quando sono collegati alla capacità organizzativa che l’azienda vuole costruire, invece di essere gestiti come programmi separati.
Le competenze sono presenti in entrambi gli esempi, ma da sole non descrivono ciò che sta accadendo. La capacità diventa reale quando le persone riescono ad applicare ciò che sanno nel contesto e con una continuità sufficiente da influire sul modo in cui l’organizzazione opera.
È in questo spazio operativo che vedo un ruolo per quella che chiamo Communication Capability Layer, un’infrastruttura aziendale per le competenze comunicative. Il suo compito è affrontare una domanda concreta: come sviluppare e applicare, in una grande impresa, la capacità di comunicazione di cui le persone hanno bisogno.
Le competenze comunicative come infrastruttura operativa
Il modello Human Capability offre un quadro strategico per individuare dove investire nella Human Capability. Un’infrastruttura aziendale per le competenze comunicative costituisce una parte dell’infrastruttura operativa attraverso cui alcune di quelle capacità possono essere sviluppate e applicate in tutta l’impresa.
Quel “una parte” è intenzionale: la comunicazione non risolve ogni tema di Human Capability. Pianificazione della forza lavoro, progettazione organizzativa, sistemi di ricompensa e governance HR richiedono competenze, decisioni e sistemi propri.
Una parte consistente del lavoro organizzativo dipende dalla capacità delle persone di lavorare e comunicare efficacemente con altre persone. Le competenze specialistiche devono diventare abbastanza comprensibili da orientare le decisioni, l’intento della leadership deve restare chiaro lungo l’organizzazione e le conoscenze devono spesso attraversare confini professionali, linguistici o culturali prima di poter essere utilizzate.
Questo è il terreno che conosco meglio attraverso il lavoro in Speexx. Da anni lavoriamo con organizzazioni globali nelle quali sviluppo linguistico, business coaching, mentoring e programmi interculturali affrontano aspetti diversi di quello che spesso è lo stesso problema aziendale: le persone hanno bisogno di una capacità di comunicazione adatta al lavoro che devono svolgere. Oggi la comunicazione è la parte della Human Capability che conosciamo meglio.
Ci offre un punto di partenza concreto per capire come una capacità possa essere valutata, sviluppata e applicata con continuità in tutta l’impresa.
L’opportunità operativa consiste nel collegare più strettamente queste esperienze di sviluppo. L’assessment può individuare dove i requisiti di comunicazione cambiano in base al ruolo o al contesto; coaching, mentoring, sviluppo linguistico e programmi interculturali offrono poi forme diverse di sviluppo in funzione del bisogno.
Su scala aziendale, tutto questo non può funzionare come un ambiente di apprendimento parallelo: deve inserirsi nell’infrastruttura HR e di formazione già utilizzata dalle aziende, con l’esercitazione assistita dall’AI che amplia accesso e continuità.
Cambia così l’unità di analisi. Invece di chiedersi se un dipendente abbia bisogno di un altro corso di comunicazione, l’organizzazione può osservare la capacità di comunicazione richiesta da un ruolo o da un contesto di business, valutare dove esistano lacune e collegare lo sviluppo più direttamente al lavoro.
Dalle competenze comunicative alla capacità di comunicazione
La distinzione tra una competenza comunicativa e la capacità di comunicazione richiama quella che mi ha portato per la prima volta nella discussione sulla Human Capability. La competenza individuale resta necessaria; un’impresa, però, affronta un problema diverso quando quella competenza deve funzionare tra migliaia di persone e in contesti di business molto differenti.
Una persona può diventare più competente in una lingua o migliorare nel dare feedback. La questione organizzativa nasce quando un’azienda ha bisogno che persone in mercati diversi comunichino con un’efficacia sufficiente a sostenere una capacità di business condivisa.
Pensiamo a un’organizzazione commerciale internazionale. Una maggiore competenza linguistica può essere importante, mentre il requisito più ampio può includere comprendere clienti di culture diverse, spiegare con chiarezza prodotti complessi e adattare la comunicazione a differenti contesti decisionali. Sviluppo linguistico e programmi interculturali possono affrontare parti di questa esigenza; il coaching può aiutare le persone a lavorare sui comportamenti nelle situazioni più impegnative con clienti o nella leadership.
La leadership crea un’esigenza simile. Lo sviluppo diventa pertinente per l’organizzazione quando i manager, in tutta l’azienda, comunicano in modi coerenti con le aspettative di leadership dell’organizzazione. Business coaching e mentoring possono accompagnare lo sviluppo individuale, mentre l’assessment aiuta a collegare gli interventi a una visione più chiara dei bisogni di capacità nell’organizzazione.
Per questo sono diventato più cauto nel trattare la comunicazione come una categoria ampia di “soft skills”. La distinzione di Dave Ulrich tra talento individuale e capacità organizzativa offre una cornice più ampia a qualcosa che vediamo nella pratica: la comunicazione conta meno come insieme di programmi separati e più come capacità che deve funzionare tra ruoli e contesti.
La prova che conta è se quella capacità migliori il modo in cui le persone lavorano, non semplicemente se si sia svolta un’attività di sviluppo.
L’AI alza l’asticella per la Human Capability
L’AI aggiunge un’altra ragione concreta per mantenere questa distinzione. Offre già alle persone un accesso più semplice a traduzione, supporto alla scrittura, esercitazione e feedback, mentre cambia il modo in cui viene svolto il lavoro basato sulla conoscenza.
Dave collega sempre più l’AI alla più ampia agenda della Human Capability, invece di trattare la tecnologia come un tema HR separato. La sua tesi resta ancorata alla stessa logica: una nuova tecnologia diventa utile quando contribuisce alla Human Capability e, attraverso di essa, al valore per gli stakeholder.
Per la comunicazione, l’effetto operativo è molto specifico. L’AI può aiutare una persona a produrre un messaggio ben costruito, prepararsi a una conversazione di coaching o esercitarsi a comunicare in un’altra lingua. L’organizzazione continua però ad avere bisogno di persone che comprendano il contesto, riconoscano quando serve giudizio e creino una comprensione condivisa sufficiente perché gli altri possano agire.
Cambia anche il problema della misurazione. Aver completato dei contenuti ci dice molto poco su un eventuale miglioramento della capacità di comunicazione, quindi le imprese hanno bisogno di prove migliori che colleghino requisiti di ruolo, assessment, attività di sviluppo e progressi. È coerente con la logica dell’OGS: la misurazione diventa utile quando orienta gli investimenti e mostra se lo sviluppo contribuisce ai risultati che l’organizzazione intende ottenere.
Dominik sta applicando questa logica in Winkelmann. L’azienda aveva già un programma globale per i talenti, con contenuti su leadership, comunicazione e autogestione apprezzati da chi partecipava. Il problema era l’allineamento strategico. Con la crescente spinta di Winkelmann verso la produzione digitale e pressioni molto diverse nelle varie aree di business, il programma non era strutturato in funzione delle capacità di cui l’organizzazione aveva ormai più bisogno.
La riprogettazione è partita da una definizione più specifica della capacità imprenditoriale: prendere decisioni sotto pressione, agire con informazioni limitate, produrre risultati rapidamente e usare strumenti digitali a sostegno del lavoro. Il primo modulo si spostava deliberatamente dall’individuo al team e poi all’organizzazione. Chi partecipava traduceva lo sviluppo personale in cambiamenti nel proprio lavoro; allo stesso tempo, il programma metteva in evidenza condizioni organizzative che potevano rallentare i comportamenti desiderati dall’azienda.
La prova più impegnativa è arrivata nel modulo successivo. Invece di un altro blocco formativo convenzionale, le persone hanno lavorato in un Design Sprint su problemi reali di digitalizzazione proposti dal business. Hanno affrontato temi fuori dalla propria area abituale di competenza, cambiato direzione quando le idee non funzionavano, usato l’AI come parte del lavoro e presentato prototipi al management. Un gruppo ha sviluppato un assistente per installatori partendo da un problema reale di assistenza; alcune delle proposte selezionate hanno ricevuto budget per ulteriore sviluppo.
Questo introduce un criterio diverso per valutare le prove in L&D. Il programma continua a sviluppare le persone, ma il suo valore viene verificato rispetto al lavoro che l’organizzazione deve saper svolgere. I dati di partecipazione diventano secondari rispetto alla capacità delle persone di applicare ciò che hanno sviluppato nel contesto e al cambiamento di ciò che l’organizzazione riesce a fare di conseguenza.
Rendere operativa la Human Capability
Sono arrivato a questa discussione attraverso le competenze e un problema concreto su cui stavamo già lavorando in Speexx. Il modello Human Capability di Dave Ulrich mi ha dato una cornice più ampia per leggere quel problema all’interno dell’organizzazione.
La distinzione decisiva riguarda, da un lato, le scelte strategiche sulla Human Capability e, dall’altro, il lavoro operativo necessario per sviluppare e applicare alcune di quelle capacità in tutta l’impresa. La comunicazione appartiene a questa seconda discussione, dove sviluppo linguistico, coaching, mentoring, sviluppo interculturale e assessment possono essere collegati al lavoro che le persone devono effettivamente svolgere.
Un’infrastruttura aziendale per le competenze comunicative consente alle imprese di trattare la comunicazione tra lingue, culture, ruoli e regioni come una capacità da sviluppare e valutare intenzionalmente, invece che come un insieme disperso di interventi formativi. Collega inoltre lo sviluppo più direttamente al lavoro e ai contesti di business in cui quella capacità deve funzionare.
Oggi la comunicazione è la parte della Human Capability che conosciamo meglio in Speexx. La direzione più ampia, però, è chiara: nel tempo, lo stesso approccio si estenderà ad altre capacità, mentre le organizzazioni diventeranno più sistematiche nel capire che cosa richiede un ruolo o un contesto di business, sviluppare quelle capacità nel contesto e collegare le prove ai sistemi e agli ambienti di lavoro in cui si manifesta la performance.
È in questa direzione che vedo, nel lungo periodo, il potenziale di una piattaforma Human Capability più completa.
Il lavoro di Dave Ulrich nel corso di diversi decenni ha spostato la conversazione HR dalle attività al valore e dall’attenzione al talento individuale a una comprensione più ampia della Human Capability. Per chi, come noi, lavora sul versante L&D, il compito operativo è più specifico: costruire un’infrastruttura di sviluppo che consenta alle capacità pertinenti di manifestarsi in modo affidabile nel lavoro quotidiano.
