Beaucoup d’entreprises disposent déjà d’une offre de formation abondante, parfois répartie entre plusieurs plateformes, prestataires et formats. Pourtant, au moment d’arbitrer un budget, d’accompagner une évolution métier ou de rendre compte des résultats, une question reste souvent difficile à traiter : quelles capacités l’organisation développe-t-elle réellement, et comment sait-elle qu’elles sont utilisées au travail ? Ajouter des contenus à un catalogue ne suffit pas à répondre à cette question.
Le sujet n’est donc pas de supprimer le catalogue. Il reste utile pour rendre une offre accessible, donner de l’autonomie et couvrir des besoins récurrents. Le changement porte sur le niveau de pilotage. Un écosystème de développement part des compétences à renforcer, construit des parcours adaptés aux situations de travail, mobilise l’accompagnement humain et mesure ce qui se transfère réellement dans l’activité.
Le catalogue répond à une demande. L’écosystème part d’une capacité à construire
Le modèle historique de formation est familier : une offre est publiée, les collaborateurs s’inscrivent, suivent un module, puis la fonction formation suit la participation et la complétion. Ce modèle reste pratique pour organiser l’accès. Il devient insuffisant lorsqu’une entreprise doit accompagner des changements de rôle, des transformations liées à l’IA, une mobilité internationale ou de nouvelles exigences de collaboration.
L’infographie Speexx « Passer du catalogue à l’écosystème de développement » résume le déplacement de perspective. Le catalogue pose la question de la formation à proposer. L’écosystème commence par la capacité à développer pour répondre à une priorité de l’organisation. Ce changement paraît sémantique. En pratique, il modifie la manière de prioriser les investissements, de construire les parcours et d’évaluer les résultats.
Le Forum économique mondial, cité dans l’infographie, indique que 63 % des employeurs identifient les écarts de compétences comme un obstacle majeur à la transformation de leur activité. Le problème n’est donc pas seulement l’accès à la formation. Il concerne la capacité à voir les écarts, à décider lesquels traiter en priorité et à organiser un développement qui produise un effet observable dans le travail.
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Une offre plus large ne donne pas automatiquement une meilleure visibilité sur les compétences
Un catalogue peut contenir des centaines de ressources et laisser l’équipe formation avec une connaissance limitée des compétences réellement disponibles. Le nombre de cours, de licences ou d’heures consommées renseigne sur l’activité du dispositif. Il renseigne beaucoup moins sur la capacité d’un manager à donner un feedback utile, d’une équipe internationale à collaborer entre cultures ou d’un collaborateur à tenir une conversation professionnelle dans une autre langue.
Cette distinction change la première étape du travail L&D. Au lieu de partir d’une liste de demandes, l’équipe identifie les compétences actuelles, les compétences critiques et les écarts prioritaires. L’infographie rapporte que 31 % des leaders européens interrogés citent le manque de visibilité sur les compétences actuelles comme un problème. Elle reprend également une donnée de McKinsey selon laquelle l’usage d’une cartographie complète des compétences varie fortement entre pays, avec 61 % des répondants en France contre 90 % au Royaume-Uni.
La cartographie n’a d’intérêt que si elle sert une décision. Elle permet de relier une priorité métier à une population, un niveau attendu et un écart observable. Une demande telle que « il nous faut une formation au leadership » devient alors un problème plus précis : quels comportements doivent évoluer, chez quels managers, dans quelles situations et avec quelle preuve de progression ? Cette précision évite d’acheter un programme générique pour traiter des besoins qui ne le sont pas.
Cette logique rejoint un mouvement plus large vers un développement fondé sur les compétences. Le blog Speexx revient sur ce déplacement dans Les 10 grandes tendances RH & Formation qui façonneront 2026, notamment sur le passage des équipes formation d’un rôle de production de contenus à un rôle d’orchestration.
Personnaliser un parcours ne consiste pas à recommander davantage de contenus
Une fois la compétence cible définie, le parcours peut être adapté au rôle, au niveau, au métier, à l’objectif et au contexte. La personnalisation prend alors un sens opérationnel. Elle ne se réduit pas à un moteur de recommandation qui propose un cours supplémentaire. Elle organise une progression à partir d’un écart identifié et d’une situation dans laquelle la compétence devra être mobilisée.
L’infographie rappelle que les plateformes activées par l’IA peuvent aider à proposer des parcours selon les rôles et les écarts de compétences. Elle signale aussi, à partir de l’étude McKinsey citée, que 17 % des organisations européennes investissent dans des outils d’IA sans investir dans le développement des capacités nécessaires pour les utiliser efficacement. La technologie peut accélérer le diagnostic et l’orientation. Elle ne remplace ni le contexte métier ni l’accompagnement qui transforme une recommandation en apprentissage utile.
Pour les responsables RH et formation, le risque est de confondre personnalisation et multiplication des choix. Une interface qui affiche davantage de ressources peut même déplacer la charge de décision vers le collaborateur. Un parcours cohérent fait l’inverse : il réduit le bruit, explicite la compétence visée, combine les modalités utiles et crée des occasions d’application.
Pour approfondir ce point, Réussir sa formation digitale : les 7 leviers qui font réellement la différence détaille les leviers qui relient personnalisation, engagement et mesure, au-delà de la simple mise à disposition d’un catalogue.
Le parcours devient un assemblage de situations de développement
Le passage à l’écosystème devient particulièrement visible lorsqu’on observe les modalités mobilisées. Certains besoins se prêtent à un contenu structuré. D’autres exigent de pratiquer, recevoir un feedback, confronter une situation réelle ou bénéficier de l’expérience d’un pair. Le choix de la modalité suit alors le besoin de développement, et non l’inverse.
Le coaching prend sa place lorsqu’un collaborateur travaille une situation de leadership, une transition managériale, une posture ou une difficulté de communication. Le mentorat structure la transmission d’expérience et de connaissances. La formation en langues répond à des situations de communication concrètes dans les organisations internationales. Les programmes interculturels préparent les équipes à collaborer, décider et donner du feedback dans des environnements où les codes ne sont pas partagés.
Cette combinaison n’a rien d’un empilement de services. Elle forme un parcours lorsque chaque modalité répond à une étape ou à un obstacle identifié. Un manager qui prend la responsabilité d’une équipe internationale peut, par exemple, avoir besoin d’un diagnostic, d’un travail linguistique ciblé, d’un accompagnement sur ses pratiques de feedback et d’un espace de mentorat. Le parcours est cohérent si ces éléments servent la même capacité attendue et si leur progression peut être observée.
Le choix entre accompagnements mérite donc d’être fait en fonction du besoin. Mentorat, coaching et parrainage en entreprise : quelles différences et comment choisir le bon levier de développement ? précise les rôles respectifs de ces approches et montre pourquoi elles gagnent à être pensées dans un même écosystème.
Le travail réel devient le lieu où la formation prouve sa valeur
Un parcours bien conçu peut encore échouer s’il s’arrête à la dernière activité pédagogique. La compétence doit être mobilisée dans une situation de travail. C’est à ce moment que l’environnement du collaborateur devient déterminant : attentes du manager, occasions de pratiquer, feedback, soutien des pairs et temps réellement disponible.
L’infographie cite une donnée selon laquelle 30 % seulement du contenu de formation est transféré et mis en œuvre sur le lieu de travail. Elle insiste aussi sur le rôle du manager comme multiplicateur ou point de blocage du transfert d’apprentissage. Cette perspective oblige à élargir la conception du dispositif. Le manager n’est plus seulement la personne qui autorise une inscription. Il contribue à créer les conditions dans lesquelles la nouvelle compétence sera testée, observée et renforcée.
Pour une équipe formation, cette évolution a des conséquences très concrètes. Il faut prévoir les moments d’application dès la conception du parcours, donner au manager des repères pour observer les progrès et créer des boucles de feedback. Un objectif de formation en communication internationale peut, par exemple, être relié à une présentation client, une réunion multiculturelle ou une prise de responsabilité régionale. La situation de travail fournit alors un terrain d’application et une source de preuve.
Cette logique d’ancrage est également au cœur de Réussir la digitalisation de la formation : le guide pour passer à l’échelle en 2025, qui relie la formation digitale au flux de travail, à la gouvernance et à la mesure de l’effet métier.
Mesurer la complétion reste utile, mais elle ne suffit pas à piloter un écosystème
Le taux de complétion répond à une question de consommation : le collaborateur a-t-il terminé ce qui lui était proposé ? Un écosystème de développement ajoute des questions de progression et de transfert : la compétence s’est-elle développée, est-elle utilisée, et produit-elle l’effet attendu dans le contexte concerné ?
L’infographie propose d’élargir la mesure à la progression, au transfert, à la mobilité, à la performance, à l’engagement et à la rétention. Toutes ces dimensions ne doivent pas devenir des indicateurs obligatoires pour chaque programme. Leur intérêt dépend du problème traité. Un parcours destiné à préparer une mobilité internationale n’aura pas les mêmes preuves de réussite qu’un programme de leadership ou qu’une initiative visant à améliorer la communication dans une équipe multiculturelle.
La difficulté de mesure reste réelle. L’infographie rapporte que 34 % des leaders interrogés déclarent avoir des difficultés à mesurer et communiquer l’impact de leurs programmes de développement des compétences. Elle cite aussi une recension de 45 études, représentant 24 096 participants, qui souligne l’hétérogénéité des outils d’évaluation du transfert. Le bon réflexe n’est donc pas de chercher un indicateur universel. Il consiste à définir la preuve attendue avant le lancement, puis à collecter les données adaptées au résultat visé.
Cette discipline change aussi la conversation budgétaire. Une équipe L&D qui présente uniquement des volumes d’inscription défend une activité. Une équipe qui relie un parcours à une compétence critique, à une progression et à une application observée peut expliquer ce que l’investissement cherche à produire. La discussion porte alors sur la pertinence du dispositif et sur les ajustements à apporter, plutôt que sur le seul coût par apprenant.
L’IA renforce le besoin d’architecture, elle ne le fait pas disparaître
L’IA peut accélérer plusieurs étapes d’un écosystème : diagnostic, pratique, recommandation, personnalisation ou analyse de données. Elle peut aussi accroître la fragmentation si chaque usage est ajouté séparément, sans modèle de compétences ni règles de gouvernance. Une succession d’outils intelligents n’est pas davantage un écosystème qu’une succession de cours.
Le point de départ reste la capacité à développer. Les choix d’IA doivent ensuite être reliés à cette capacité, à la population concernée et aux conditions d’usage. Cette exigence est particulièrement importante lorsque l’outil intervient dans des situations sensibles, comme le coaching, l’évaluation ou la recommandation de parcours. Les responsables RH et formation doivent pouvoir expliquer ce que l’IA fait, quelles données elle mobilise et où l’accompagnement humain reste nécessaire.
Le sujet est développé dans Coaching IA : comment développer les compétences sans perdre la confiance des collaborateurs, avec un angle centré sur la confiance, la gouvernance et l’articulation entre IA et accompagnement humain.
Dans les organisations internationales, l’écosystème doit aussi relier langue, culture et travail
La logique de capacités prend une dimension supplémentaire dans les entreprises internationales. Une difficulté de collaboration n’est pas toujours un problème de niveau linguistique. Elle peut tenir à la manière de formuler un désaccord, de conduire une réunion, de donner du feedback ou de prendre une décision entre équipes habituées à des codes différents.
L’infographie place donc la communication globale et les compétences interculturelles dans la feuille de route de l’écosystème. Ce choix est cohérent avec une approche par situations de travail. Une compétence linguistique devient utile lorsqu’elle permet de mieux agir dans une interaction professionnelle. La compréhension des codes culturels devient utile lorsqu’elle réduit les malentendus et améliore la capacité à collaborer dans des équipes distribuées.
Pour le L&D, l’enjeu consiste à éviter de traiter séparément des besoins qui se rencontrent dans le travail réel. La langue, la communication, le leadership et l’interculturel peuvent être mobilisés dans une même situation. Les relier dans un parcours rend le développement plus proche du problème à résoudre et facilite l’observation de l’usage.
Sur ce point, L’importance des compétences interculturelles dans un contexte professionnel mondialisé apporte un complément utile sur la relation entre communication, culture et collaboration internationale.
Le rôle de l’équipe formation change : de fournisseur de contenus à orchestrateur de capacités
Le basculement vers l’écosystème modifie enfin le rôle de la fonction formation. Fournir un catalogue reste une responsabilité opérationnelle. Orchestrer des capacités demande de relier objectifs stratégiques, compétences critiques, diagnostic, parcours, accompagnement, application terrain et mesure. La fonction L&D intervient alors sur la cohérence du système plutôt que sur la seule disponibilité de l’offre.
L’infographie propose une séquence en neuf étapes : partir des objectifs stratégiques, identifier les compétences critiques, établir un diagnostic individuel, personnaliser les parcours, intégrer formation, coaching et mentorat, organiser l’application terrain, obtenir le feedback du manager, mesurer l’impact et réajuster. Cette séquence évite de présenter l’écosystème comme un grand projet technologique. Il s’agit d’abord d’un modèle de pilotage.
Cette évolution peut aussi clarifier la gouvernance. Les métiers apportent les priorités et les situations critiques. Les RH et le L&D structurent le cadre de développement et la mesure. Les managers soutiennent l’application. Les collaborateurs deviennent acteurs de leur progression sans porter seuls la responsabilité de choisir parmi une offre pléthorique. Les partenaires et plateformes prennent leur place lorsqu’ils permettent de relier ces dimensions à l’échelle de l’entreprise.
Speexx dans un écosystème de développement : relier les capacités de communication
C’est à ce niveau que le rôle de Speexx devient pertinent. Speexx, la plateforme #1 du développement des collaborateurs, aide les grandes entreprises à développer, mesurer et piloter les capacités de communication dont leurs équipes ont besoin à travers les langues, les cultures, les fonctions et les régions. La logique ne consiste pas à juxtaposer une formation en langues, du coaching, du mentorat et des programmes interculturels. Elle consiste à les relier à des besoins de communication observables et à des parcours de développement cohérents.
Cette architecture répond directement au passage décrit dans l’infographie. La formation en langues peut soutenir une situation de mobilité ou de collaboration internationale. Le coaching accompagne des moments de leadership et de transition. Le mentorat structure le transfert d’expérience. Les programmes interculturels développent la capacité à travailler entre cultures. L’évaluation, l’entraînement assisté par l’IA et les données de compétences contribuent à orienter et à suivre le développement.
Pour un responsable RH ou formation, l’intérêt d’une suite intégrée ne se mesure donc pas au nombre de contenus disponibles. Il se mesure à la capacité à construire un parcours lisible, à l’inscrire dans l’écosystème RH existant et à produire des données utiles pour décider. Cette différence est centrale lorsque l’organisation doit déployer des programmes dans plusieurs pays sans perdre le lien avec les situations locales.
Un test de maturité plus utile qu’un inventaire de plateformes
Avant de lancer un nouveau projet, une équipe L&D peut évaluer sa situation avec des questions simples : les compétences critiques des prochaines années sont-elles identifiées ? La cartographie des compétences actuelles est-elle suffisamment fiable pour prioriser ? Les parcours sont-ils adaptés aux rôles et aux objectifs métier ? Les managers interviennent-ils dans le transfert ? Les modalités de coaching, de mentorat, de langues et d’interculturel sont-elles reliées à la stratégie de développement ? La mesure porte-t-elle sur l’application réelle des compétences ?
Ces questions, reprises dans l’infographie, déplacent l’attention de l’outil vers le modèle de fonctionnement. Une entreprise peut disposer d’un LMS, d’une LXP, de contenus variés et de plusieurs prestataires tout en restant dans une logique de catalogue. À l’inverse, elle peut commencer à construire un écosystème sans remplacer immédiatement toute son infrastructure, en clarifiant d’abord les compétences cibles, les parcours, les responsabilités et les preuves attendues.
Le passage du catalogue à l’écosystème est donc moins une migration qu’un changement de pilotage. Le catalogue continue d’exister, mais il cesse d’être l’unité principale de décision. La compétence, son contexte d’usage et sa progression deviennent les repères qui permettent de choisir les contenus, les accompagnements et les outils.
L’infographie pour situer votre organisation et structurer la suite
L’infographie Speexx rassemble les données qui expliquent ce basculement, une comparaison entre catalogue et écosystème, une feuille de route en huit leviers et un diagnostic de maturité. Elle peut servir de support de travail pour une équipe RH ou L&D qui veut sortir d’une discussion centrée sur les plateformes et revenir aux compétences que l’entreprise doit réellement développer.
Le point décisif tient dans une formule du document : « L’écosystème ne remplace pas le catalogue. Il le dépasse. » Pour les responsables RH et formation, cela signifie que la question n’est plus seulement de savoir ce qui est disponible dans l’offre. Il faut pouvoir dire quelle compétence est visée, où elle sera utilisée, qui soutiendra son développement et quelle preuve permettra de décider de la suite.
Téléchargez l’infographie « Formations : passer du catalogue à l’écosystème de développement » pour évaluer la maturité de votre organisation et identifier les étapes qui méritent d’être structurées en priorité.
