Sviluppare i talenti o cambiare l’organizzazione? Le scelte HR per crescere davvero

Dall’HR Innovation Circle 2026, esperienze e riflessioni su come sviluppare le competenze, accompagnare il cambiamento organizzativo e misurare il valore degli investimenti sulle persone.

Quando un’azienda ha bisogno di nuove competenze per crescere, è meglio assumere nuove persone, investire su quelle che già lavorano al suo interno oppure ripensare ruoli, processi e modelli organizzativi? E soprattutto, come capire quale scelta possa produrre i risultati migliori?

Non esiste una risposta valida per tutte le organizzazioni, ma è certo che, per ottenere risultati concreti, lo sviluppo delle competenze deve andare di pari passo con l’evoluzione del modo di lavorare, delle relazioni e della cultura aziendale.

Questo è uno dei temi emersi durante l’HR Innovation Circle 2026, l’evento promosso da Networking Circle che si è svolto il 5 novembre alla Fondazione Feltrinelli di Milano.
In particolare, la tavola rotonda “Talenti o organizzazione? Dove investire per crescere davvero”, moderata da Luca Solari, ha messo a confronto i rappresentanti di Bracco, Gewiss, Flutter SEA, Manageritalia e Speexx.

Attraverso esperienze e casi aziendali, il confronto ha evidenziato quanto sia importante individuare gli interventi più efficaci, misurarne l’impatto e comprendere come trasformare le competenze in comportamenti concreti. Una sfida che diventa ancora più importante con la diffusione dell’intelligenza artificiale e la trasformazione dei ruoli professionali.

Sviluppo delle competenze o cambiamento organizzativo: da dove partire?

Di fronte a un problema di performance e al bisogno di crescita, assumere nuove persone o avviare un percorso di formazione può sembrare la soluzione più immediata,  ma non è detto sia quella più valida. Anche perché – aspetto che spesso si tralascia – a volte le competenze necessarie sono già presenti in azienda, ma non vengono valorizzate. In altri casi, poi, il problema è un altro e riguarda il modo in cui le persone collaborano, prendono decisioni o si distribuiscono le responsabilità.
Come ha evidenziato Luca Solari durante la tavola rotonda,  partire dall’osservazione di ciò che accade realmente nell’organizzazione e individuare quali interventi possono produrre il cambiamento desiderato è il primo passo da compiere. Anche se, naturalmente, significa anche interrogarsi sugli indicatori utilizzati per valutare le iniziative HR come il time to fill che indica quanto tempo è stato necessario per coprire una posizione, ma non dice se la persona assunta abbia effettivamente contribuito a migliorare il lavoro del team.

Allo stesso modo, conoscere il numero di dipendenti che hanno completato un percorso formativo non basta per capire se le competenze acquisite vengono applicate nella quotidianità.

Come valorizzare la collaborazione? Il modello a matrice di Bracco

Un esempio concreto è arrivato da Bracco che, nel 2024, ha introdotto un nuovo modello operativo a matrice per rafforzare la collaborazione tra funzioni e rendere più efficace la distribuzione delle responsabilità. A illustrarlo durante l’evento è stata Valentina Tosetti, lobal People Development, Talent Acquisition and Employer Branding Director, che ha spiegato come l’azienda abbia fatto affidamento sull’organizational network analysis, metodologia che permette di analizzare le reti di relazioni all’interno dell’organizzazione. 

Sono state così mappate circa 40.000 connessioni tra 3.000 persone, osservando a chi i dipendenti si rivolgono per risolvere problemi, condividere conoscenze e collaborare. L’analisi, integrata con la conoscenza diretta del contesto aziendale, ha portato a individuare un gruppo di 17 persone, appartenenti a livelli, funzioni e sedi differenti, incaricate di facilitare l’adozione del nuovo modello.  In questo modo, anziché cercare delle competenze esterne, si è partiti dall’analisi dell’interno e si è riusciti a “scoprire” le competenze individuali giuste, ma anche a riconoscere la capacità delle persone di creare collegamenti e sostenere il cambiamento. 

Perché cambiare l’organizzazione significa anche lavorare sulla cultura aziendale

Una trasformazione organizzativa si può certo progettare nei dettagli, ma la “precisione” non basta certo a garantire che sia accolta e adottata dalle persone.
A fare la differenza sono anche la cultura aziendale, le abitudini, le relazioni e il livello di autonomia a cui i dipendenti sono abituati.  Su questo aspetto si è concentrato l’intervento di Simone Capoferri, Chief Human Resources & Organization Officer di Gewiss, che ha raccontato due esperienze di integrazione aziendale.

Nel primo caso, relativo a un’acquisizione del 2022, l’azienda aveva scelto di estendere rapidamente il proprio modello organizzativo alla realtà acquisita, abituata però a processi decisionali più autonomi. L’integrazione ha incontrato difficoltà, con conseguenze sulla retention e risultati inferiori alle aspettative.
In una seconda acquisizione, avvenuta nel 2024, Gewiss ha invece adottato un approccio differente, mantenendo una figura di vertice dedicata e introducendo i cambiamenti in maniera più graduale. Il percorso ha registrato una maggiore partecipazione e risultati più vicini a quelli previsti.
Le due esperienze sono state lo spunto per riflettere su come non esista il “modello organizzativo perfetto” e quanto sia – sempre – importante comprendere il contesto prima di intervenire.

Dal coaching ai comportamenti: perché misurare il valore dello sviluppo delle persone

Come capire se un investimento in formazione o coaching sta producendo risultati?
È una domanda particolarmente importante per le funzioni HR e Learning & Development, chiamate sempre più spesso a dimostrare il contributo delle proprie iniziative agli obiettivi di business.
A portare questa prospettiva nella tavola rotonda è stato Oliver Albrecht, Senior Vice President e Country Manager di Speexx, che ha sottolineato la necessità di andare oltre la semplice acquisizione di conoscenze.

Le organizzazioni hanno oggi accesso a una quantità crescente di contenuti formativi e strumenti digitali, ma la disponibilità di queste risorse non si traduce mai  in nuove competenze in modo automatico. Bisogna, infatti, partire facendo un passo indietro e  comprendere come la formazione possa aiutare le persone a modificare concretamente il proprio modo di lavorare: ascoltare meglio, prendere decisioni, affrontare situazioni complesse, comunicare e dare feedback.
Per questo progettare percorsi di sviluppo che funzionino richiede che si parta dai bisogni delle persone, si sia coerenti con gli obiettivi aziendali e si possa osservare i cambiamenti nel tempo.

Il coaching in Poste Italiane e ATM Milano: partire dai bisogni delle persone

Tra le esperienze condivise da Albrecht c’è quella di Poste Italiane, in cui gli assessment hanno consentito di individuare gruppi di persone con esigenze di sviluppo differenti, superando una segmentazione basata esclusivamente sui livelli gerarchici.
I percorsi di coaching sono stati quindi adattati ai bisogni emersi.

Un altro elemento importante è stato il lavoro preliminare con i coach certificati, con i quali sono stati condivisi i valori di leadership e i comportamenti che l’organizzazione intendeva promuovere.  In questo modo, il coaching individuale è stato collegato al contesto aziendale e alle situazioni che le persone affrontano quotidianamente.

Un secondo esempio riguarda ATM Milano e un progetto di coaching dedicato a persone all’inizio di un percorso di leadership, con l’obiettivo di sviluppare le competenze comunicative e migliorare la gestione delle relazioni con i propri team.
Il progetto ha previsto una fase iniziale di presentazione, sessioni individuali e momenti di confronto sui risultati.

Entrambe le esperienze mostrano che il valore di un percorso formativo si manifesta soprattutto quando ciò che si è appreso viene utilizzato nelle attività quotidiane.

Vuoi saperne di più sul progetto di coaching di ATM? Guarda il webinar.

Intelligenza artificiale e formazione: come cambiano lo sviluppo delle competenze?

L’intelligenza artificiale sta introducendo nuove opportunità nei processi di formazione, rendendo possibile personalizzare le esperienze di apprendimento e creare occasioni di esercitazione. Allo stesso tempo, non bisogna trascurare alcune questioni che l’utilizzo può sollevare.
Sempre all’interno della tavola rotonda, con Selene Santacaterina, People Transformation Director di Flutter SEA, si è richiamata l’attenzione sul rischio di automatizzare attività tradizionalmente affidate alle persone più giovani. Una modalità che potrebbe ridurre le occasioni attraverso cui si acquisiscono esperienza e capacità di giudizio.
Preparare analisi, documenti o presentazioni rappresenta infatti anche un’opportunità per imparare a risolvere problemi, confrontarsi con i colleghi e correggere gli errori.
Se queste attività vengono affidate all’AI, le aziende devono ripensare i percorsi di inserimento e sviluppo professionale, creando nuove occasioni di apprendimento attraverso esperienze pratiche, mentoring e coaching.

Il tema dell’apprendimento e del rischio di delegare eccessivamente all’AI è stato affrontato anche durante la tavola rotonda “Il collega che non ti aspettavi – AI, robot e decisioni umane”. Antonella Marchetti, direttrice del Dipartimento di Psicologia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore, ha posto l’accento sui rischi legati alla delega cognitiva e decisionale: utilizzare l’AI senza continuare a esercitare il pensiero critico potrebbe indebolire proprio le competenze necessarie a valutarne le risposte.

Come misurare l’efficacia della formazione e del cambiamento organizzativo

Un tema ricorrente della giornata è stato quello della misurazione: le aziende possono monitorare quanti dipendenti partecipano a un corso, quante sessioni di coaching si erogano o quanti processi sono stati modificati. Si tratta di informazioni utili, che però descrivono soprattutto le attività realizzate e non il loro impatto.

Ecco perché importante focalizzarsi anche sul dopo puntando su:

• attività: ciò che è stato realizzato, come corsi erogati, persone coinvolte o processi rivisti;
• comportamenti: il modo in cui le persone applicano le competenze acquisite, collaborano, comunicano o prendono decisioni;
• risultati organizzativi: gli effetti che questi cambiamenti possono avere sulla qualità del lavoro e sulle performance aziendali.

Nel caso di un programma di sviluppo della leadership, per esempio, oltre al numero di manager coinvolti può essere utile osservare se riescono a dare feedback più efficaci, gestire meglio i confronti difficili e favorire la collaborazione nei team.
Misurare l’efficacia della formazione si traduce nel verificare, certo, quanto si è appreso, ma soprattutto cosa si riesce a fare diversamente grazie a quell’apprendimento.

Fiducia, tempo e competenze: le sfide per le HR del futuro

Le esperienze raccontate durante la tavola rotonda si inseriscono in un confronto più ampio che ha attraversato l’HR Innovation Circle 2026: come utilizzare l’innovazione tecnologica per creare valore senza perdere di vista le persone?
Dagli altri panel sono emersi soprattutto tre elementi: la fiducia, il tempo e la responsabilità.
La fiducia è indispensabile per accompagnare le trasformazioni e favorire la collaborazione. Il tempo che l’intelligenza artificiale può liberare rappresenta un’opportunità, a condizione che venga reinvestito anche nell’apprendimento, nelle relazioni e in attività ad alto valore. La responsabilità, infine, riguarda la capacità di mantenere il giudizio umano al centro delle decisioni.

In questa prospettiva, anche il ruolo delle HR è destinato a evolvere pertanto la sua sfida, oggi, consiste nell’avere – e mantenere – la capacità di collegare lo sviluppo delle competenze agli obiettivi aziendali, comprendere quando intervenire sull’organizzazione e creare le condizioni affinché le persone possano continuare ad apprendere.

Perché il valore dell’innovazione più che essere legato alle attività nuove che si fanno e a quelle che si riesce ad automatizzare, è legato alle competenze umane che le aziende sapranno preservare, sviluppare e valorizzare grazie alla tecnologia.