Connected People Care: best practice di employability e competence development
Il 22 febbraio si è tenuto il terzo incontro del HR Innovation Lab, il ciclo di workshop organizzati dall’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, come approfondimento della survey 2021 condotta dall’Osservatorio tra 100 aziende sui temi formazione e sviluppo, employee experience, employability di lungo periodo, competence development, reskilling e upskilling. In questo articolo, riportiamo il concetto chiave della survey, il cosiddetto approccio Connected People Care, di cui abbiamo parlato anche in questo articolo, e abbiamo raccolto altre due best practice grazie a Francesca Galbusera, HR Business Partner di Esprinet, e Federico Valtolina, Country Industrial Relations Manager di ABB, e Zaira Panza, Global Talent & Learning Partner di ABB.
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Prima di iniziare: cos’è il Connected People Care
Il Connected People Care (CPC) è definito dall’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano come l’insieme di tutte le pratiche HR disegnate in risposta ad esigenze specifiche, del business e delle persone, rese più efficaci e precise mediante l’utilizzo di dati. Il suo obiettivo è quello di rispondere adeguatamente a tutte le nuove sfide della formazione e garantire l’employability. In tale approccio, il ruolo della Direzione HR è quello di prendersi cura delle proprie persone, personalizzando i servizi e rimanendo sempre connessa con l’intera organizzazione; e il collaboratore e la collaboratrice sono coinvolti sempre più nel paradigma organizzativo e nei processi HR che li riguardano. In che modo? Facendo dialogare tre fattori: il coinvolgimento della persona, la responsabilità, in particolare in termini di dati, e gli strumenti digitali a sua disposizione.
Le sfide del Connected People Care emerse dalla survey
Per essere efficace, sottolinea Martina Mauri, Co-Director dell’Osservatorio, il CPC presuppone un grande lavoro di raccolta dei dati e di analisi su tutti i livelli dell’organizzazione, perché consente alla Direzione HR di costruire un’offerta formativa personalizzata, non solo per ruolo, ma soprattutto per esigenze e interessi specifici dei collaboratori e collaboratrici. L’attenzione della Direzione deve essere sempre volta a stimolare le persone all’aggiornamento, accompagnandole a comprendere l’evoluzione della propria carriera e lo sviluppo delle proprie competenze a servizio di una occupabilità di lungo periodo. Lasciarsi guidare dai dati consente inoltre una valutazione dei percorsi di carriera più efficace e un piano di aggiornamento delle competenze guidato dall’organizzazione.
Il coinvolgimento delle persone è reso possibile tuttavia dall’effettiva possibilità di accesso e di usabilità degli strumenti digitali utilizzati a supporto del percorso. La principale barriera delle organizzazioni che hanno partecipato alla survey è legata allo skill gap digitale e linguistico che rende difficile il progredire delle persone in autonomia. In questo, dalla survey e dalle best practice raccolte, emerge che coinvolgere anche i leader in queste azioni e prediligere per la formazione contenuti brevi e user-friendly, può aiutare molto. I dati, infatti, funzionano anche meglio in ottica predittiva: conoscere come le nostre persone affrontano oggi la formazione, consente alla Direzione HR di individuare in anticipo le esigenze e alle persone di aggiornarsi autonomamente.
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Best Practice 1: Reskill di Esprinet
Francesca Galbusera, HR Business Partner di Esprinet, racconta il cambio di approccio in risposta alle nuove esigenze di formazione.
“Le parole chiave di questo nuovo piano sono state: responsabilità, collaborazione e condivisione. Chiediamo a tutti i dipendenti di essere responsabili del proprio percorso formativo e di scegliere i contenuti più adatti. Per rendere fattibile ed efficace questa richiesta, abbiamo costruito un ambiente digitale vero e proprio, una sorta di piattaforma on demand per la formazione, comprensiva di contenuti live, webinar, articoli, case study e così via. Abbiamo anche implementato la possibilità di inserire commenti e recensioni su ogni contenuto, così che attraverso questi, le persone potessero fare una scelta più consapevole. Se i veri protagonisti sono i dipendenti, il manager assume un ruolo di guida che consiglia i corsi da seguire. La direzione HR ha invece il ruolo di facilitare l’accesso e creare le opportunità formative, accogliendo feedback dalle persone, garantendo da un lato un aggiornamento continuo delle proposte e dall’altro l’accessibilità dei contenuti, sia dal punto di vista digitale sia linguistico”.
Best Practice 2: ABB e la formazione linguistica
Federico Valtolina, Country Industrial Relations Manager e Zaira Panza, Global Talent & Learning Partner, raccontano come ABB Italia è stata la prima tra le country di ABB ad aver implementato un nuovo piano di formazione linguistica su più livelli aziendali. “Nel 2019 abbiamo lanciato un programma formazione rivolto al settore operaio. In particolare, gli operai selezionati vengono scelti per ragioni strettamente legate al ruolo, alla funzione e al business. L’obiettivo era quello di dare alle nostre persone la possibilità di personalizzare il proprio percorso di formazione linguistica. Abbiamo così scelto una formula blended, tra interattività e lezione frontale, per dare alle persone la possibilità di interagire con i docenti: le lezioni erano infatti affiancate da una piattaforma e-learning e dalla possibilità di incontri privati con docenti che diventavano tutor. Il piano ha coinvolto 96 blue collar, 23 le ore in media spese in ciascun corso e l’87% del progresso nel proprio livello di inglese. La volontà sul medio periodo è di coinvolgere anche altri settori aziendali e costruire così una base comune di cultura digitale in tutta l’organizzazione”.
