Come cambia la ricerca di lavoro dalla job description al CV

La pandemia ha trasformato molto il mondo del lavoro, richiedendo ai professionisti e alle professioniste HR di sviluppare strategie e individuare strumenti capaci di affrontare la sfida di una forza lavoro i cui bisogni e aspettative continuano a mutare. Le organizzazioni stesse hanno subito cambiamenti significativi nella propria struttura e modalità di esistenza, per far fronte alla nuova realtà inaspettata. Dall’adattamento di prodotti o servizi all’adozione di nuove tecnologie per gestire le proprie attività, produttive e non, nel giro di pochi mesi le aziende sono state costrette a mutamenti tali che, prima della pandemia, non avremmo ritenuto possibile. Pensiamo, per esempio, allo smartworking, alla capacità di gestire persone e procedure da remoto, alla messa in sicurezza di colleghi e colleghe, alla gestione di lutti, alla formazione che è sempre più on the flow, all’acquisizione di nuove competenze e così via. In questo articolo abbiamo provato a guardare a questi cambiamenti dal punto di vista dei due strumenti attraverso cui avviene il modo in cui le aziende incontrano le persone che sono sul mercato del lavoro: il CV e la job description. 

Valorizzare i GAP di percorso, a partire dal CV 

Tutti gli eventi della vita possono arricchire il curriculum di una persona. Ma, come sottolinea  Riccarda Zezza, CEO di Lifeed, tech company a impatto sociale, “Si chiama ‘curriculum vitae’, ma purtroppo spesso perde di vista la vita, con la conseguenza di sprecare risorse utili alla società e al mondo del lavoro”. Zezza e il suo team hanno da poco lanciato la campagna MyRealCv per promuovere la consapevolezza delle competenze allenate attraverso le esperienze di vita (come diventare genitori, prendersi cura di una persona non autosufficiente, vivere un divorzio, un trasloco, un nuovo lavoro ecc.), vedendole nella loro complessità come occasioni che arricchiscono un CV e possono così realizzare una migliore sinergia tra vita e lavoro.

Due esempi: il congedo per la nascita di un figlio, il 20% delle donne in Italia dà le dimissioni dopo la maternità e il tempo dedicato alla cura di una persona cara, come un genitore anziano (il 28% dei caregiver ammette di vivere questa condizione come uno stigma sul lavoro). Eppure si tratta di motori di attività quotidiane che migliorano ben 63 competenze! È ora di cambiare radicalmente la cultura e iniziare a considerare anche queste esperienze come dei veri e propri master nel curriculum vitae delle persone, imparando a dare valore a ogni parte del percorso, come suggerito anche da LinkedIn che nella sua versione in lingua inglese sta inserendo nuove keyword che vanno in questa direzione.

Le competenze da ricercare nel next-normal

Quali sono quindi le competenze che la pandemia ci ha lasciato e su cui dovremmo, da un lato, concentrarci quando ci troviamo ad assumere una nuova persona e, dall’altro, che dovremmo coltivare nei piani interni di sviluppo delle competenze?

Un buon punto di partenza è sicuramente la capacità di affrontare situazioni critiche con agilità, avendo cioè un buon livello di crisis management; non solo, se una persona si dimostra capace di interagire con altri ruoli e funzioni, anche quando le procedure vengono a mancare perché, per esempio, viene a mancare l’ufficio, è un altro buon elemento da tenere in considerazione; infine, quello che una volta si chiamava team working, oggi potrebbe diventare digital collaboration, riconosciuta da Louise Kursmark, autrice del libro Modernize Your Resume, come una delle competenze fondamentali per chi lavora da remoto.

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Scrivere job description accessibili e inclusive

Uno dei lati positivi di queste trasformazioni è l’aver fatto crescere la consapevolezza che non siamo tutti e tutte uguali. La diversità porta arricchimento e porta anche complessità. Se imparare a gestirla può aumentare i benefici globali di un’organizzazione, iniziare a comprenderla è il primo passo per andare verso il successo.

Scrivere job description accessibili, cioè comprensibili e leggibili anche da persone disabili o con forme diverse di socialità e inclusive, cioè che utilizzino parole e concetti che comprendano l’esistenza di identità e provenienze diverse è un buon modo per iniziare; così come organizzare colloqui conoscitivi e percorsi di onboarding che tengano conto delle caratteristiche dei nostri interlocutori e interlocutrici, oltre che delle nostre, e che abbiano come obiettivo quello di trovare la persona più giusta che sceglierà la nostra organizzazione come terreno fertile per coltivare il suo talento.