Le organizzazioni più resilienti sono quelle più inclusive

A partire dal 2020, alcuni eventi economici avversi come la pandemia e le Grandi Dimissioni, hanno costretto le aziende a esercitare la famosa resilienza, parola che va di moda e che negli ultimi due anni ha ampliato il suo ventaglio di significati. Ma a parte le simpatie o le antipatie nei confronti di questo sostantivo, di certo le organizzazioni hanno dovuto farlo proprio per mantenere a galla le proprie attività.

Non solo. Un recente studio congiunto della Society for Human Resource Management (SHRM) e di Gap International ha esaminato l’importanza della resilienza nei momenti difficili e ha messo in evidenza come una caratteristica comune alle organizzazioni resilienti è l’inclusività. Più si è inclusivi, più si adottano efficaci strategie di Diversity & Inclusion, più l’azienda sarà resiliente, cioè durerà nel tempo adattandosi ogni volta a cambiamenti e nuove situazioni.

Nel rapporto, i ricercatori hanno intervistato 620 senior leader, tra cui 220 dirigenti, 86 vicepresidenti e 314 direttori di organizzazioni con almeno 50 dipendenti, per valutare le caratteristiche delle loro prestazioni il benessere dei dipendenti da prima della pandemia a oggi. E poi 1.007 dipendenti, chiedendo loro informazioni sull’ambiente di lavoro e su quali comportamenti reputassero “resilienti”, per accertare che cosa facesse la differenza nel favorire la resilienza.

I lavoratori più resilienti hanno riferito di avere supervisori e tutor che mostrano empatia e comportamenti di leadership inclusivi, di lavorare in un gruppo inclusivo e di sentirsi parte di una cultura aziendale legata all’adattabilità e all’inclusione. Il rapporto rileva che la leadership inclusiva dei dirigenti è un catalizzatore che si ripercuote sugli altri livelli dell’organizzazione.

I risultati hanno indicato che le strategie inclusive, come l’attuazione di un trattamento equo, l’integrazione, la possibilità per i dipendenti di avere voce in capitolo nelle decisioni, sono state maggiori tra le organizzazioni con traiettorie di resilienza rispetto a quelle non resilienti.

“A livello organizzativo, abbiamo riscontrato che una cultura aziendale inclusiva si ritrova di più nelle organizzazioni resilienti rispetto a quelle non resilienti“, ha dichiarato la coautrice dello studio Katie Merlini, ricercatrice senior di leadership per SHRM. “A livello di dipendenti, abbiamo riportato che la leadership inclusiva, i gruppi di lavoro inclusivi e le norme organizzative inclusive sono tutti elementi correlati a livelli più elevati di resilienza dei dipendenti”.

Tra gli esempi di leadership inclusiva illustrati nel rapporto ci sono delle attività che investono sia l’organizzazione sia i dipendenti: sostenere le esigenze dei dipendenti, garantire l’equità organizzativa, facilitare il processo decisionale condiviso, aiutare i dipendenti a contribuire pienamente.

La co-autrice Liya Williams, studiosa dell’Istituto di ricerca di SHRM, ha affermato che i leader devono impegnarsi negli sforzi di inclusione e intraprendere diverse azioni per radicare l’inclusione nelle loro organizzazioni. “Senza il consenso dei vertici aziendali, diventa estremamente difficile per le organizzazioni creare e mantenere ambienti di lavoro inclusivi”, ha affermato. “I dipendenti devono sapere che i loro amministratori delegati, dirigenti e manager si impegnano a costruire un ambiente di lavoro inclusivo, perché se non lo fanno i loro leader, perché dovrebbero farlo gli altri?“.

Ci ha pensato la Harvard Business Review, che nel giugno 2022 ha delineato i modi in cui i leader possono svolgere un ruolo nel sostenere la resilienza dei dipendenti. Tra gli esempi riportati: offrire servizi di terapia e permessi retribuiti, accogliere i suggerimenti dei dipendenti per risolvere i problemi legati al lavoro, sviluppare una cultura che sostenga le voci dei dipendenti e la loro sana espressione emotiva.

Tutti questi comportamenti possono portare a un senso di “sicurezza psicologica” che può giovare al dipendente e al datore di lavoro. I dipendenti sentono che le loro voci e identità sono rispettate, valorizzate e viste, sono in grado di contribuire apertamente con nuove idee e soluzioni alle sfide. Costruire un senso di inclusione infine porta anche a sviluppare un senso di appartenenza all’organizzazione.