Engagement: basta misurarlo?

Le imprese con più elevati livelli di engagement fanno risultati economici migliori

Numerosi studi mostrano che l’engagement dei collaboratori è positivamente correlato a migliori risultati di business. La più recente indagine Gallup disponibile (2016) evidenzia, per esempio, che le imprese degli Stati Uniti che si collocano nel terzo quartile per livello di engagement della loro forza lavoro conseguono performance economiche migliori, quasi doppie, rispetto a quelle realizzate dalle imprese con livelli più bassi di engagement: una produttività più alta del 17%, volumi di vendite che superano il 20% e livelli di profittabilità migliori del 21%. Ce n’è abbastanza per darsi da fare e costruire attorno all’engagement (e alla sua significativa portata) una vera e propria strategia di business, piuttosto che indugiare e guardarlo soltanto come leva per migliorare la soddisfazione dei dipendenti e il clima dell’azienda.

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Gli effetti sorprendenti dell’engagement

A questo punto conviene chiarire meglio a cosa ci riferiamo quando parliamo di engagement, domandandoci anche quali siano i principali fattori che lo influenzano per approntare i più opportuni investimenti in questa direzione. Oggi facciamo ampio ricorso a questo termine. Lo usiamo per riferirci genericamente alla motivazione dei collaboratori, ma anche per evidenziare l’atteggiamento e i sentimenti che i clienti hanno nei riguardi dell’impresa, di una marca, per evocare in altri termini quel particolare stato d’animo di chi si sente preso, quasi travolto, dalla passione verso qualcuno (tipico degli innamorati), verso qualcosa. Nei luoghi di lavoro come facciamo a dire che i collaboratori si trovano in questa condizione? engagement-digital-learningQuali indicatori ci aiutano? Semplificando, possiamo definire l’engagement come quel particolare stato che consente ai collaboratori di coinvolgersi attivamente e con passione nella vita dell’organizzazione, una situazione capace di attivare anche comportamenti discrezionali extra-ruolo. Un collaboratore engaged, in altre parole, è disponibile a mettere in atto comportamenti fuori del normale e del dovuto, non contemplati o comunque non attesi all’interno di una relazione di scambio di natura prevalentemente economicistica, com’è per lo più pensato quello sottostante il rapporto di lavoro, ossia comportamenti “gratuiti” che si esprimono attraverso l’attivazione dei cosiddetti comportamenti di cittadinanza organizzativa. E’ in questo senso che l’engagement produce effetti “sorprendenti”. Quando vivono questo stato d’animo le ricerche segnalano tra l’altro che le persone si sentono emotivamente coinvolte nel lavoro che fanno e negli scopi dell’organizzazione, si sentono rispettate, vedono che il loro lavoro ha senso ed è considerato importante dai manager, hanno buone relazioni con colleghi e capi, sono sicure che all’impresa interessi il loro sviluppo personale. Misurano concretamente quest’ultima dimensione osservando e valutando le modalità con le quali viene gestita la loro performance, l’attenzione riservata loro in termini di feedback e suggerimenti, i riconoscimenti e il sostegno ricevuti dai capi per migliorare e progredire nel loro percorso di sviluppo anche grazie alla possibilità di partecipare a programmi di formazione.

[ Consiglio dalla redazione Speexx: leggi l’articolo “Perchè l’Employer Branding è così importante?” ]

Le capacità del management: quanto sono importanti?

Le persone engaged in particolare trovano stimoli importanti per alimentare e rafforzare questo loro atteggiamento nelle relazioni costruttive che instaurano con i manager, orientate soprattutto al futuro e non basate prevalentemente sulla valutazione critica del passato. L’engagement, al quale si associano come abbiamo visto risultati di business migliori nelle imprese che ne possono vantare livelli superiori, dunque, è fortemente influenzato dalle capacità dei manager. Ma quali capacità? Forse la loro preparazione tecnica o l’apertura all’innovazione? La conoscenza dei mercati maturata anche in contesti internazionali, le competenze di pianificazione e di controllo dell’organizzazione? In realtà giocano un ruolo chiave le people e social skills che, insieme, formano una costellazione particolare di competenze il cui sapiente uso da parte dei manager consente di dar vita a “conversazioni organizzative” ricche e generative. Sono relazioni che mettono al centro il collaboratore e il suo progresso, la performance e i risultati come espressione del suo potenziale, i suoi punti di forza e l’autonomia come leve necessarie per meglio cogliere gli obiettivi progettuali. Sono conversazioni improntate all’ascolto reciproco e al rispetto, sostenute da una comunicazione capace di adoperare diversi registri e da un’efficace e consapevole gestione dell’intelligenza emotiva.

[ Consiglio dalla redazione Speexx: leggi l’articolo “Quanto contano le Soft Skill nell’era della Digital Transformation?” ]

Accrescere l’engagement: un obiettivo per l’agenda di molti attori

Le imprese più che essere ossessionate dalla misurazione dell’engagement e dalla ripetizione stanca di survey che certamente sono utili, dovrebbero concentrare però maggiori sforzi e investimenti nel selezionare, formare e premiare leader e manager con un portafoglio eccellente di queste competenze. Perché sviluppando l’engagement dei collaboratori, leader e manager di tale caratura possono fare la differenza agendo direttamente sul livello dei risultati economici dell’impresa. Ma non solo. C’è un altro aspetto che occorre tenere in dovuta considerazione. Perché leader e manager capaci di far crescere collaboratori engaged contribuiscono anche a ridurre l’impatto sui costi sociali che deriverebbero da bassi livelli di engagement, come stress lavorativo, insoddisfazione e infelicità, litigiosità sociale più alta e minore orientamento a intraprendere. La dotazione di un management provvisto di eccellenti people e social skills, allora, è questione che finisce per interessare non solo l’agenda di investitori, azionisti e imprenditori, ma anche quella di quanti devono avere a cuore il benessere collettivo.

[ Consiglio dalla redazione Speexx: leggi l’articolo “Motivare la workforce: come allineare produttività e formazione” ]

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Executive Coach e consulente Insegna HRM e Organisation all’Università LUISS Guido Carli di Roma