La pandemia ha contribuito a rendere più urgenti alcune sfide, come lo sviluppo delle competenze digitali e mettere le persone al centro delle organizzazioni. Anche se, tra grandi dimissioni e aumento dei casi di burnout, la sfida più grande nel mondo del lavoro futuro riguarda riuscire a trattenere le persone.

Il convegno “Riconquistare le persone ai tempi delle grandi dimissioni: alla ricerca dell’equilibrio perduto”, durante il quale sono stati anche presentati i risultati della ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, si è proposto di studiare le principali sfide poste alla Direzione HR in questo periodo e di delinearne con occhio critico l’evoluzione.

Prima di pensare alle strategie per far star bene e al centro le persone, occorre riuscire a far sì che non se ne vadano dalle organizzazioni, o almeno che le reputino attrattive. Come ha osservato il Responsabile Scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice Mariano Corso durante il convegno “il 44% delle aziende ha diminuito la propria capacità di assumere”. E in 3 aziende su 4 il turnover, spesso dopo dimissioni volontarie, è aumentato.

I motivi sono diversi: si è abbassata la soglia di tolleranza, sono cambiate le priorità e le persone vogliono dare un senso al lavoro che fanno. Come ha ricordato Chiara Bisconti, ex HR director e autrice del libro Smart Agili Felici, “le persone hanno sviluppato una nuova consapevolezza e se le aziende non lo capiscono la frattura fra persone e organizzazioni si allargherà”.

Come è emerso dalla ricerca dell’Osservatorio, solo il 9% dei lavoratori “sta bene” quando si parla di benessere. E l’aspetto più critico del malessere provato è che riguarda la sfera psicologica. Tra i fattori più stressanti per i dipendenti la ricerca indica carichi di lavoro troppo pesanti, mancato equilibrio fra lavoro ed esigenze personali, relazioni conflittuali nel team e con la leadership, scarse prospettive di crescita.

Inoltre solo il 17% si sente valorizzato per le proprie competenze. E una maggioranza di persone stressate sul luogo di lavoro, evidenzia la ricerca, hanno un effetto negativo su engagement e produttività.

Comunicare il proprio valore. E per farlo ci sono precise strategie. Partendo dal presupposto che negli ultimi due anni sono aumentate le opportunità professionali (+58% in Italia), occorre trovare le persone disposte a lavorare per le organizzazioni. Non basta più offrire un buono stipendio.

Per risolvere il problema del mismatch le aziende devono costruire una buona reputazione prima del recruiting e dopo l’onboarding. L’employer branding da questo punto di vista è fondamentale: permette all’azienda di veicolare messaggi sull’ambiente di lavoro che vuole trasmettere.

Per trattenere le persone, coinvolgendo la funzione HR, oggi è imprescindibile offrire formazione continua, opportunità di crescita, inclusione e work-life balance. Non basta dire che fanno parte della propria cultura aziendale, occorre agire perseguendo questi obiettivi.

Come ha spiegato Martina Mauri, Direttrice dell’Osservatorio HR Innovation Practice, nella presentazione sul nuovo ruolo della Direzione HR, “per migliorare benessere ed engagement bisogna agire in maniera prioritaria su due leve: da una parte aumentare la flessibilità, intesa soprattutto come autonomia della persona nella gestione delle proprie attività lavorative. Dall’altra creare un ambiente aperto e inclusivo, capace di valorizzare al meglio le competenze”.

Ci sono quattro pilastri su cui la Direzione HR potrà investire. Agile talent management, che comprende anche affidarsi alla mobilità interna, dando responsabilità e creando nuovi percorsi di crescita. Employability enhancement, quindi pensare una formazione fruibile in autonomia, attraverso upskilling e reskilling. Result base culture, una cultura del lavoro basata su risultati, obiettivi e riconoscimenti. Wellbeing, il quarto pilastro e tema centrale, che significa combattere il profondo malessere delle persone e offrire un solido supporto psicologico.