Leçons tirées de l’anthropologie de l’apprentissage

Une étude récente – « The Future of Jobs » – du Forum économique mondial (FEM), révèle que plus de la moitié de la main-d’œuvre mondiale aura besoin d’un perfectionnement et d’une requalification importantes d’ici 2024.

Ce n’est pas surprenant, étant donné le rythme rapide des changements technologiques et commerciaux. Pourtant, l’examen de ces résultats en parallèle avec le rapport « 2018 State of Leadership Development » de Harvard Business Publishing évoque autre chose. En effet, 80 % des responsables de la formation et du développement des compétences ainsi que les chefs d’entreprise pensent différemment. Ils estiment aussi que les organisations doivent innover davantage dans leur approche du développement des talents. Cela indique la nécessité de nouvelles perspectives sur la formation et le développement des compétences des entreprises, ne serait-ce que pour susciter et informer la transformation qui semble s’imposer.

Ainsi, Degreed, le fournisseur de plateforme d’apprentissage d’entreprise basée à San Francisco, a collaboré avec l’unité d’apprentissage d’entreprise de Harvard Business Publishing sur la recherche en anthropologie de l’apprentissage. La recherche est axée sur les comportements, les habitudes et les valeurs collectives qui façonnent la façon dont les employés acquièrent les compétences dont ils ont besoin ainsi que celles dont leurs organisations ont besoin. Et cela vaut pour les employés de première ligne, les gestionnaires hiérarchiques, les chefs d’entreprise et les leaders fonctionnels, ainsi que les cadres de la suite C.

« Cette perspective, sur ce que les gens font et ne font pas et comment ils prennent ces décisions, est souvent absente de la formation et du perfectionnement », a commenté Todd Tauber, vice-président du marketing produit chez Degreed. « En effet, lorsque nous avons demandé à des professionnels du L&D de certaines des plus grandes et innovantes entreprises d’Europe, quelles disciplines ont fortement influencé leurs stratégies. L’anthropologie était la dernière sur leur liste, derrière la psychologie, les neurosciences, l’économie et la science des données ».

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Apprentissage en dehors du champ d’application de l’enseignement et de la formation

Tauber croit qu’il est essentiel de comprendre et d’appliquer l’anthropologie de l’apprentissage parce que, de plus en plus, les activités de L&D se déroulent en dehors des classes dirigées par un instructeur et des cours en ligne. Selon nos données, seulement 44 % des personnes ont suivi des cours l’année dernière. Et ceux qui en ont suivi, n’en ont pris qu’un tous les trois ou quatre mois au plus. Pourtant, malgré tous les discours sur le « design thinking », le « curating » et le « marketing », la plupart des processus, des systèmes, des outils et même des emplois sont encore optimisés pour la création et la prestation de formation et de cours de L&D.

« Le fait est que les professionnels de la formation et du développement professionnel ne peuvent avoir d’impact sur la performance, les résultats commerciaux, l’expérience des employés ou même la culture de l’apprentissage, s’ils n’atteignent que quatre personnes sur dix – et ne communiquent seulement avec ces personnes que quelques fois par an. »

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Des croyances, des valeurs et des habitudes communes

« Après tout, « culture » signifie un ensemble commun de croyances, de valeurs et d’habitudes », a ajouté Tauber. « Nos recherches et d’autres données, montrent que beaucoup d’équipes de L&D ne partagent pas ces éléments culturels avec la main-d’œuvre. »

Cela devient un problème, parce que l’un des principaux indicateurs de rendement du service de la formation et du perfectionnement professionnel, est la façon dont il veille à ce que la stratégie d’apprentissage, améliore le rendement de l’entreprise.

M. Tauber a déclaré : « Les principaux dirigeants de l’apprentissage affirment que leur stratégie d’apprentissage découle de leurs stratégies et priorités d’affaires. Mais ces stratégies ne partagent pas nécessairement les mêmes objectifs. Les équipes de L&D mesurent rarement leurs progrès ou leur impact sur les indicateurs opérationnels, par exemple. Au lieu de cela, ils parlent d' »impact » et d’obsession pour le retour sur investissement, qui n’a rien à voir avec la performance de l’entreprise. Il s’agit d’une mesure financière qui vous indique comment vous vous en êtes tiré, pas où vous allez.

« Notre recherche avec Harvard Business Publishing montre qu’au cours de la l’année dernière, moins de 37 % des gens ont consulté les systèmes d’apprentissage de leur entreprise pour obtenir des conseils sur les compétences à développer, ou comment développer ces compétences. »

« Environ 80 % disent qu’ils savent quelles compétences ils doivent acquérir. Ainsi, au lieu de cela, ils vont directement à des sources spécifiques. Ils font des recherches sur Google, leur intranet ou leur LMS. Ou bien ils demandent à leurs réseaux et équipes professionnelles, mais pas aux professionnels de L&D. »

« Moins de 20 % étaient d’accord sur un plan d’apprentissage avec leurs gestionnaires l’an dernier. Et, alors que 63 % ont reçu une évaluation annuelle de leur rendement, seulement 39 % ont reçu une rétroaction régulière sur leur rendement ou leurs compétences. Et seulement 31 % ont dit que leur gestionnaire avait créé des occasions d’exercer et de perfectionner leurs compétences. »

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Succès de la stratégie L&D

La conclusion à tirer de ces constatations, pense M. Tauber, est que le succès des stratégies de L&D est rarement mesuré par rapport aux progrès réalisés dans la réalisation des objectifs ou des paramètres commerciaux. Pendant ce temps, les gestionnaires ne donnent pas à leurs employés des conseils ou des commentaires sur leur rendement, ni ne décrivent les compétences sur lesquelles les membres de leur équipe devraient travailler. Au lieu de cela, les individus apprennent ce qui est le plus important pour eux. Ce qui peut, ou non, correspondre aux besoins de leur organisation.

De plus, ils le font principalement sans les ressources fournies par leurs équipes de L&D. Par conséquent, les équipes de L&D ont un impact limité ainsi qu’une faible visibilité organisationnelle.

Le conseil de Tauber pour ceux qui veulent s’assurer que leur stratégie d’apprentissage améliore la performance de l’entreprise est de se concentrer sur :
Développer les compétences qui comptent
Impliquer davantage les gestionnaires
Trouver des moyens pertinents – et cohérents – de relier la main-d’œuvre aux activités de L&D
Il préconise également d’intégrer « l’apprentissage » dans le flux de travail.

« À l’heure actuelle, on réfléchit beaucoup à la façon d’intégrer le contenu d’apprentissage dans les logiciels que les gens utilisent pour faire leur travail », a déclaré M. Tauber. Environ un tiers des personnes interrogées par Degreed ont déclaré qu’elles trouveraient « extrêmement utile » d’accéder au contenu d’apprentissage dans des applications de productivité telles que Word, Excel ou PowerPoint.

« Cependant, plus d’un quart d’entre eux ont dit que cela ne leur serait d’aucune utilité. Les chiffres étaient encore moins encourageants lorsque nous avons posé des questions sur des applications spécifiques à un poste, comme Salesforce ou l’outil informatique Jira, sur des outils de messagerie ou de collaboration comme Slack ou Yammer et surtout, sur des systèmes RH comme ServiceNow. »

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Surchargé et distrait

« Les gens sont déjà surchargés et distraits. Ils veulent utiliser leurs outils de travail pour faire leur travail. Pendant ce temps, les équipes de L&D semblent déterminées à fournir de l’apprentissage partout, qu’on le veuille ou non. »

« Peut-être qu’à mesure que l’intelligence artificielle (IA) se développera, ses recommandations et ses coups de pouce aux utilisateurs deviendront plus pertinents et utiles. Pourtant, malgré ce que disent de nombreux fournisseurs de technologies d’apprentissage, ce n’est pas la réalité d’aujourd’hui. »

« Ce qui est intéressant, cependant, c’est qu’il est de plus en plus reconnu que la plupart des apprentissages ne se font pas à l’écran, même si le travail le fait. Les dirigeants de L&D se souviennent que l’apprentissage significatif se fait à travers de multiples plateformes, dans les interactions entre les personnes, par l’expérimentation en cours d’emploi, la pratique, les tentatives et erreurs et, en fin de compte, dans la tête des gens. »

« Ainsi, dit Tauber, les grandes percées en matière d’apprentissage et de technologie d’apprentissage devraient se faire cette année dans le cadre d’expériences d’apprentissage réfléchies, dans le coaching, dans la rétroaction et dans la réflexion. »

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