Afin d’améliorer leurs performances, les entreprises passent de hiérarchies descendantes à des structures plus plates avec des équipes interfonctionnelles. Selon la recherche de Deloitte, « le passage des hiérarchies aux équipes interfonctionnelles est en bonne voie. Nos données montrent que l’adoption de structures d’équipe améliore le rendement organisationnel de ceux qui ont fait le voyage, les organisations qui n’ont pas risqué de prendre encore plus de retard. » Plus de la moitié des répondants au sondage de Deloitte (53 %) signalent une amélioration significative du rendement après avoir adopté un modèle de travail en équipe.

L’idée d’une structure organisationnelle plus plate et plus agile et donc mieux à même de relever les défis, est née dans le domaine militaire. Le général Stanley McChrystal, commandant de la Force opérationnelle interarmées d’opérations spéciales en Irak en 2003, s’est rendu compte que l’agilité de l’ennemi l’emportait sur l’avantage du nombre, de l’équipement et de l’entraînement de sa force. Il a développé la stratégie de l’ « équipe d’équipes » qui a depuis été largement adoptée dans le monde des affaires. Dans l’environnement d’affaires en constante évolution d’aujourd’hui, cela se traduit par la création de nouvelles équipes pour des projets spécifiques, composées de personnes ayant des compétences très différentes, mais transférables. Par exemple, bien que cela puisse ne pas correspondre à ses tâches habituelles, un expert en marketing peut aider dans un projet de logistique qui exige des compétences avancées en communication.

L’apprentissage continu et personnalisé ouvre la voie

Un niveau élevé de softskills et un apprentissage personnalisé continu joueront un rôle clé pour aider les équipes à faire face à ces changements et à travailler ensemble avec succès dans cette nouvelle structure. Ceci est d’autant plus important qu’une démographie croissante au sein de la main-d’œuvre dit qu’elle ne restera pas plus de trois ans dans une entreprise particulière à moins qu’elle n’offre des opportunités de croissance et de développement de carrière, ainsi qu’une culture de travail flexible. Autrement dit, si vous n’offrez pas à vos employés l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences et que vous ne les aidez pas à atteindre un bon équilibre travail-vie personnelle, ils ne resteront pas en place et vous devrez recruter et embarquer des remplaçants.

Selon ses aptitudes et ses compétences, une personne peut diriger un projet, tout en relevant d’une personne ayant des compétences différentes pour le projet suivant. Par conséquent, n’importe qui au sein de l’organisation est un potentiel leader et peut avoir l’occasion de démontrer sa capacité d’être à la tête d’un projet ou d’une tâche à différents moments dans le temps. La formation en leadership et en relations humaines ne devrait plus se limiter aux niveaux traditionnels de gestion hiérarchique de l’entreprise. Les softskills, telles que les compétences linguistiques et de communication, deviennent de plus en plus importantes car les employés travaillent constamment sur de nouveaux projets à travers le monde avec de nouveaux partenaires et clients issus de cultures et de milieux différents. Une communication réussie peut faire la réussite ou l’échec d’un projet, en aidant les équipes à respecter les délais plutôt que d’avoir un manque de compréhension et une mauvaise communication qui entravent leur progression.

Tirer le meilleur parti de l’apprentissage personnalisé continu

Voici trois suggestions qui pourraient vous aider à utiliser l’apprentissage continu et personnalisé pour soutenir les compétences linguistiques et de communication nécessaires dans des structures organisationnelles plus plates :

1. Aller au-delà de l’analyse standard des écarts de compétences. Demandez-vous : Les employés ont-ils les compétences nécessaires pour former et diriger différentes équipes ? Tout aussi important : Ont-ils les compétences requises pour travailler au sein d’une équipe multidisciplinaire, permettant à quelqu’un d’autre de diriger ? Ont-ils les compétences linguistiques et de communication nécessaires pour le faire à l’échelle mondiale ? Explorez les compétences non techniques spécifiques. Le McKinsey Global Institute a identifié des compétences telles que la pensée critique, le leadership, la communication et la négociation comme étant d’une importance croissante. L’évaluation continue, et aller au-delà des résultats de l’évaluation initiale, est vitale pour le progrès de l’apprentissage.
2. Envisagez d’utiliser des tests de personnalité dans le cadre de l’évaluation des compétences de base des individus. Des tests tels que le test de personnalité Myers-Briggs peuvent aider les individus à identifier leurs propres styles de leadership et de communication ainsi que leur personnalité inconsciente et leurs préjugés culturels. De même, une personne qui découvre une forte préférence pour la pensée structurée pourrait être encouragée à considérer le point de vue d’une personne plus souple et intuitive. Les gens peuvent tirer profit de travailler avec des personnes qui fonctionnent différemment et d’emprunter des traits de caractère à celles qui fonctionnent différemment.
3. Personnaliser l’apprentissage. L’apprentissage continu n’est pas une solution universelle. Tenter de forcer les apprenants à suivre un programme d’apprentissage qui ne leur convient pas ou qui n’est pas pertinent pour eux peut être très préjudiciable à leur engagement. Ces personnes sont susceptibles de se sentir irritées et incomprises et de chercher ailleurs un employeur qui peut mieux répondre à leurs besoins. Par contre, un apprentissage très pertinent par rapport aux besoins d’une personne peut jouer un rôle important dans son engagement au sein de l’entreprise. Avec une mise en œuvre adéquate de l’apprentissage personnalisé continu, « l’apprentissage en continu tout au long de la vie » peut devenir une réalité.

Ne comptez pas uniquement sur un PXA

L’essor des plateformes d’expérience d’apprentissage centrées sur l’utilisateur (PXA) contribue grandement à soutenir le développement individualisé des softskills. Mais même le meilleur des PXA ne résout pas tous les problèmes. Les PXA doivent être appuyés par une évaluation efficace et une interaction humaine telle que le soutien par les pairs ou des programmes de mentorat qui aident les apprenants à répondre à leurs propres besoins.

Dans son rapport intitulé « Skill Shift Automation and the Future of the Workforce », les conclusions des McKinsey Global Institutes suggèrent que les organisations vont changer de quatre façons principales. Les deux premiers ont trait à l’impact de l’apprentissage au sein d’une structure organisationnelle fondée sur le travail d’équipe : « Tout d’abord, les entreprises subiront un changement de mentalité : l’une des clés de leur futur succès sera d’offrir des options d’apprentissage continu et d’inculquer une culture d’apprentissage continu dans l’ensemble de l’organisation. Deuxièmement, l’organisation de base changera : il y aura un fort virage vers le travail interfonctionnel et en équipe, des façons plus agiles de travailler avec moins de hiérarchie et de nouvelles unités opérationnelles pourraient devoir être créées. »

Comment pouvons-nous soutenir au mieux la transition vers des équipes et des structures interfonctionnelles qui permettront d’améliorer le rendement ? Il est essentiel d’offrir un développement personnalisé des softskills et les compétences linguistiques et de communication sont au cœur de cette démarche.