Strategie generazionali per il cambiamento in azienda: consigli pratici per HR e leader

Dal webinar organizzato da Speexx, strategie e spunti pratici per trasformare la convivenza tra generazioni in opportunità di crescita e innovazione nelle aziende.

Le generazioni non sono mai state così vicine e, allo stesso tempo, non sono mai state percepite in modo così distante, categorico, “ingabbiato”.
Pensateci bene, se lavorate come HR: oggi sul posto di lavoro incontrate – e dovete attivarvi per gestire – persone con background, priorità e linguaggi diversi: Baby Boomer che hanno conquistato spazio a colpi di esperienza, ma soprattutto di fatica, Millennial che chiedono flessibilità e senso, Gen Z che crescono già dentro un contesto digitale e fluido.

Ma come trasformare questa eterogeneità intergenerazionale in una risorsa per le organizzazioni, anziché in un terreno di incomprensioni?

È stato proprio questo il cuore del webinar promosso da Speexx, dal titolo Strategie generazionali per la gestione del cambiamento. Un incontro intenso, moderato da Claudio Cattaneo, Senior Learning and Development Advisor, Speexx, che ha visto protagonisti Luca Solari, Scholar & Strategist, PhD in Business Management & Coach, e Luciana De Laurentiis, Head of Corporate & Internal Communication di Fastweb + Vodafone.

Il dialogo ha toccato punti controversi, esempi concreti e nuove prospettive di leadership, ma più di tutto ha restituito un messaggio forte: il lavoro tra generazioni non è un problema da risolvere, bensì un’opportunità per creare nuove forme di collaborazione, anche per affrontare un tema che a noi di Speexx sta a cuor da tantissimi anni: l’ageismo sul luogo di lavoro.
Cerchiamo di riproporre a chi ha partecipato, ma anche a chi non ha potuto, alcuni punti salienti di quanto Solari e De Laurentiis hanno condiviso con noi.

Attenzione alle semplificazioni generazionali: l’importanza di andare oltre le etichette

Solari ha aperto con un monito: parlare di generazioni significa spesso semplificare eccessivamente. Termini come Generazione X, Y o Z provengono da modelli interpretativi americani che, se presi alla lettera, rischiano di diventare etichette riduttive. In realtà, molti comportamenti dipendono più dalla fase della vita che non dalla coorte anagrafica.

Per il professore, la vera questione non è chiedersi come rendere attrattiva l’azienda per i giovani, ma come far convivere generazioni diverse dentro le organizzazioni. Un tema da sempre esistito, ma oggi reso più urgente dalla rapidità del cambiamento. Le differenze si fanno più visibili, i modelli consolidati si contaminano più velocemente.

Ecco allora l’importanza dell’umiltà organizzativa: non basta affidarsi a categorie e schemi, né tantomeno partire da preconcetti come “Queste generazioni non capiscono nulla”. Serve, piuttosto, costruire valore nel dialogo con i singoli, serve non tanto puntare sul calcetto in azienda, ma ricordare che “per i giovani è importante voler apprendere qualcosa di significativo, la prima cosa che interessa a queste generazioni è il contenuto del lavoro, come esso possa dare un senso”.

Le aziende pertanto devono smettere di pensare che siano sempre “gli altri” ad adattarsi, e aprirsi a modelli più dialogici e dialettici.

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Potere, sfiducia e nuove istanze generazionali

Una parte della sfiducia tra generazioni, oggi, peraltro, nasce dal diverso accesso al potere e alle opportunità. “Chi è entrato nel mercato immobiliare negli anni ’80 ha potuto comprare casa più facilmente rispetto a chi ci prova oggi. Questo gap alimenta tensioni e frustrazioni”, ha precisato Solari.

Eppure per i giovani non conta tanto il titolo o la scrivania, ma la possibilità di crescere in competenza e consapevolezza. È quanto è emerso anche in una lettera che Luciana De Laurentiis ha letto durante il webinar che partiva dall’esperienza di Filippo che ha scritto alla rubrica del giornalista Michele Serra (potete leggerla su Il Post).

Nelle sue parole c’è il desiderio di un lavoro che lasci spazio alla vita, che dia senso e permetta di vivere con pienezza. Una testimonianza che mostra come la Gen Z porti ai tavoli istanze nuove, più nette di quelle avanzate dalle generazioni precedenti.

Dal fast fashion al fast management: strumenti concreti per gli HR

Un’altra chiave di lettura proposta da Solari è quella del fast management, definito così per analogia con il fast fashion. Viviamo un ritmo di cambiamento strutturale che rende impossibile “tornare come prima”. Gli HR, di conseguenza, devono dotarsi di strumenti diversi quali:

• aumentare la capacità critica, osservando come fanno gli altri ma senza copiare;
• sperimentare con progetti pilota brevi;
• misurare il contenuto e la qualità del lavoro, non solo i benefit superficiali (il già citato calcetto, ma anche mensa o gadget).

Centrale è anche il tema del Gemba, dal giapponese, ossia “il luogo dove accadono le cose” (concetto caro al modello lean ): è lì che chi si occupa di HR deve andare per comprendere i bisogni reali delle persone e progettare politiche efficaci.

L’importanza di costruire una cultura comune

Nelle organizzazioni, ha ricordato Luciana De Laurentiis, convivono oggi almeno quattro generazioni, ciascuna con priorità diverse: chi è entrato nel lavoro negli anni ’70 ha dovuto conquistare lentamente ascolto e riconoscimento, mentre i più giovani si aspettano da subito spazi di espressione e autonomia.

Il rischio, ha avvertito, è cadere in due estremi: fingere che le differenze non esistano o cristallizzarle in cluster rigidi, alimentando bias e ageism. È quello che lei ha definito paradosso di Matusalemme: da un lato i “giovani eterni stagisti”, dall’altro i “vecchi al potere”.

L’approccio giusto è lavorare su ciò che unisce e sulle complementarità.
Un esempio calzante è stato il primo AI Hackathon organizzato in Fastweb+Vodafone: 24 ore di lavoro in sede, sacchi a pelo compresi, con 35 giovani brillanti affiancati da tutor di tutte le età e una giuria intergenerazionale. Il risultato? Otto progetti, due vincitori, ma soprattutto la consapevolezza che il confronto tra generazioni arricchisce mentre lo si sta vivendo.

Dall’age management all’age integration

Il passo successivo è, secondo De Laurentiis, superare il concetto di age management – gestire gruppi distinti per età – e abbracciare quello di age integration.
Queste due parole inglesi possono essere tradotte nel portare avanti azioni che evitino di incasellare e di conseguenza cristallizzare le generazioni in azienda, ma puntino, piuttosto, a farle lavorare tutte insieme perché, “è la convivenza tra differenze che genera davvero valore”, ha ricordato la manager

“Non si può fare age integration se si organizzano corsi per giovani o corsi per persone di età più alta. Ecco perché più che puntare sul design for, bisogna lavorare sul co-design per far partecipare le generazioni in modo consapevole alla progettazione dei percorsi”.
Tra le altre azioni pratiche che si possono mettere in campo ci sono:

• creare advisory board intergenerazionali, non solo young shadow board;
• sviluppare multi-mentoring reciproco, andando oltre il reverse mentoring e attraverso il quale ognuno può insegnare e imparare e cercare di portare tutto questo anche fuori dall’azienda;
• adottare policy di flessibilità realmente transgenerazionali, come smart working e modelli ibridi;
• coltivare una leadership adattiva, in cui i leader per primi ascoltano, alimentano reti e stimolano appartenenza.

Per De Laurentiis, la nostra epoca sarà ricordata non per gli “eroi solitari”, ma più che altro per una leadership collettiva.

Responsabilità condivisa e felicità al lavoro

Nello scenario fin qui descritto, una delle parole chiave è indubbiamente responsabilità condivisa. Non tocca solo alle aziende creare condizioni favorevoli, né solo ai giovani adattarsi. Ma ognuno ci deve mettere del suo: a chi è più adulto spetta continuare a formarsi e non smettere di mettersi in gioco; a chi è più giovane serve coltivare umiltà e rispetto, senza saltare passaggi fondamentali.
AI leader, poi, spetta il compito di aprire spazi di dialogo autentico.

Anche perché ciò che accomuna tutti, però, è un desiderio transgenerazionale: sentirsi parte di qualcosa e trovare felicità nel lavoro. Che si tratti di ventenni in cerca di autenticità o di over 70 che vogliono ancora spendersi in progetti, la spinta è la stessa: vivere la pienezza del presente.

Come ha sintetizzato Solari citando il carpe diem di Thoreau, oggi c’è più consapevolezza del tempo finito, e quindi più bisogno di “succhiare il midollo della vita”, anche sul lavoro.

Take away per chi lavora nelle Risorse Umane

Alla luce di quanto detto nel webinar, ecco alcuni take away da tenere a mente e che possono guidare le azioni future di chi si occupa di HR:

• andare oltre le etichette: le categorie aiutano a orientarsi, ma non spiegano le persone;
• promuovere l’age integration: la convivenza tra differenze genera valore, più della separazione;
• sperimentare e co-progettare: progetti pilota, hackathon, advisory board intergenerazionali possono essere delle ottime modalità per favorire il dialogo tra generazioni;
• rimettere al centro il lavoro significativo: motivazione e felicità nascono dal senso, non dai gadget;
• coltivare una leadership collettiva: i e le leader del futuro sapranno ascoltare e far crescere reti, non eroi solitari.

Perché in tutto questo emerge un messaggio universale: il futuro del lavoro non appartiene a una generazione sola, ma alla capacità di costruire, anche sbagliando, insieme.