Como organizar reuniões inteligentes

 Não são certamente muitas as pessoas, exceto os colaboradores mais tímidos, que não veem a hora de participar das reuniões e que prefeririam estar numa reunião ao invés de ter a possibilidade de fazer outra coisa, como por exemplo adiantar o expediente.

E apesar disto, nossas agendas estão sempre lotadas de reuniões. Mas quem é que as quer? E se na realidade gostássemos de fazer reuniões mais de quanto estamos dispostos a admitir publicamente? E, o mais importante, como podemos melhorá-las?

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Talvez as reuniões não sejam todas erradas. Talvez, instintivamente, percebemos que são necessárias, mas admitimos também de ter tido experiências de reuniões às quais teríamos preferido não ter participado.

Segundo David Bolchover, um jornalista pluri-premiado que se ocupa de negócios e é autor de três livros sobre a gestão e sobre a vida no próprio trabalho, as estatísticas sobre a frequência e a utilidade das reuniões de trabalho são quase sempre publicadas pelas empresas que vendem tecnologias para as conferências virtuais.

Por isto, afirma o jornalista, as suas sondagens não podem ser consideradas objetivas. De fato, trata-se de realidades que têm interesse em demonstrar que os encontros físicos são uma perda de tempo e, naturalmente, é sempre a conclusão à qual chegam. Autor de textos e artigos para a Financial Times | IE Business School Corporate Learning Alliance, Bolchover acrescenta que, se as reuniões no local de trabalho não são muito apreciadas, o mesmo acontece com as reuniões virtuais Portanto, a aplicação da tecnologia não traz algum benefício às reuniões.

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Porque fazemos reuniões?

Na opinião dele, entre as explicações do porquê continuamos a fazer reuniões de trabalho mesmo tento uma atitude crítica em mérito ao valor das mesmas, estão:

  • Ambição.. As reuniões podem oferecer o ambiente ideal no qual os indivíduos ambiciosos e políticos têm a possibilidade de emergir. É impossível medir, com uma certa objetividade, a produtividade de muitos trabalhos administrativos. Portanto, em situações nas quais o desempenho real é obscurecido, a imagem e a percepção que derivam tornam-se essenciais para os avanços de carreira. Mostrar-se responsáveis trabalhando até tarde ou citando de forma ostentada nomes e informações sobre o mercado durante as reuniões pode ser uma tática fundamental para quem deseja subir na escala hierárquica da empresa.
  • Colaboradores em conflito. Se por um lado reconhecemos com sinceridade a importância das reuniões bem organizadas, por outro aquelas mal organizadas ficam impressas na nossa memória pela sua soporífera inutilidade. Esta explicação é apoiada por consultores e empresas de formação que afirmam que todas as reuniões poderiam ser úteis e amadas se, ao organizá-las, fossem seguidos os seus conselhos.
  • Inércia. Mesmo se as reuniões de grandes dimensões frequentemente são uma perda de tempo, são poucos os gerentes dispostos a se comprometer em modificar este hábito. Deve-se evidenciar também que presidir grandes reuniões empresariais confere a estes gerentes um status importante no interior da organização. As reuniões mais pesadas, de modo especial as atualizações semanais dos vários departamentos, são parte integrante da vida no escritório, como quando todas as segundas-feiras de manhã, perguntamos como alguém passou o final de semana. Pode ser que os grandes gerentes de grandes organizações estejam cientes de que o desempenho empresarial dependa menos dos rituais de trabalho e mais do poder da marca da empresa e do ambiente competitivo, e portanto não têm motivos para se preocupar.
  • Reforçar a hierarquia. As reuniões são uma ferramenta indispensável para reforçar a hierarquia natural no trabalho. O empregado mais idoso, a “eminência parda” da mitologia do escritório, emerge do torpor para deixar cair um comentário que tem o único objetivo de dar uma impressão de profunda experiência e sabedoria. Outros apressam-se para fornecer instruções evitando astutamente de se colocar à disposição para realizar o trabalho resultante. Por sorte de todos, os ansiosos representantes da Geração Y, o único segmento demográfico do escritório que inclui uma alta percentual de mulheres, são encarregados de levar adiante “as ações” programadas.
  • Pegar uma folga. Dado que a pesquisa indica que um a cada quatro empregados não gosta absolutamente do próprio trabalho, as reuniões podem oferecer a oportunidade de sonhar de olhos abertos, rabiscar uma folha, tomar um café e bater um papinho com os colegas.

Como melhorar as reuniões

Todavia, se um gerente sênior estivesse sinceramente interessado em examinar a eficácia das reuniões empresariais, começaria com uma sondagem confidencial com o pessoal, perguntando de que forma a gestão das reuniões poderia ser melhorada.

Bolchover afirma que esta sondagem deveria evidenciar a utilidade, ou não, das reuniões. Diz: “Deveria explorar modos para melhorá-las e, supondo que as pessoas possam ser encorajadas em ser honestas na própria resposta, a sua equipe provavelmente terá opiniões fortes a este respeito.

Avalie quais são a duração, o conteúdo, a abordagem, a estrutura, a frequência e a participação ideais para as reuniões e divulgue-as como linhas-guia empresariais”.

É provável que o êxito desta sondagem não seja particularmente inovador. Provavelmente emergirá o desejo de:

  • Começar e terminar pontualmente.
  • Explicarde forma direta aos participantes qual é o objetivo da reunião.
  • Proceder com as atividades em agenda de forma rápida e finalizada ao alcance do objetivo.
  • Limitar a participação às pessoas que necessariamente devem estar presentes.
  • Pedir que cada participante prepare antecipadamente as suas reflexões.
  • Incentivar os mais reticentes a expressar a própria opinião.
  • Controlar aqueles que tendem a falar demais.
  • Alertar contra um excessivo consentimento, pois pode ser sintoma de problemas mais profundos.

“Seria ainda melhor”, afirma Bolchover, “encarregar um guru dedicado às reuniões em tempo integral e fazer com que ele presida as reuniões empresariais”.

“Conduzir bem as reuniões é uma competência bem precisa. A posição de uma figura externa poderia ser mais favorável para ir diretos ao assunto”.

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For over 20 years, Bob Little has specialized in writing about and commentating on, corporate learning – especially e-learning – and technology-related subjects. His work has been published in the UK, Continental Europe, the USA, South America and Australia. You can contact Bob via bob.little@boblittlepr.com or visit his blog.