Engagement: é suficiente medi-lo?
As empresas com os mais elevados níveis de engagement (envolvimento) obtém os melhores resultados econômicos.
Numerosos estudos demonstram que o engagement dos colaboradores é positivamente ligado aos melhores resultados de negócios. O mais recente estudo Gallup disponível (2016) evidencia, por exemplo, que as empresas dos Estados Unidos que estão posicionadas no terceiro quartil por nível de envolvimento de seus funcionários obtém desempenhos econômicos melhores respeito àqueles realizados pelas empresas com níveis mais baixos de envolvimento: uma produtividade superior a 17%, volumes de vendas que superam o 20% e níveis de lucro superiores a 21%. Isto deveria ser suficiente para começar a se mexer e a construir ao redor do engagement (e ao seu significativo alcance) uma verdadeira estratégia de negócios, ao invés de ficar duvidando e olhando para ele apenas como uma alavanca para melhorar a satisfação dos empregados e o clima na
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Os efeitos surpreendentes do engagement
A esta altura convém esclarecer melhor ao que os referimos quando falamos em engagement, perguntando-nos também quais sejam os principais fatores que o influenciam para podermos fazer os investimentos mais oportunos nesta direção. Hoje fazemos um amplo uso desta palavra. Usamo-la para referir-nos à motivação dos colaboradores mas também para evidenciar a atitude e os sentimentos que os clientes têm em relação à empresa, a uma marca, para evocar com outras palavras aquele particular estado de espírito de quem se sente ligado, quase arrastado pela paixão por alguém (típico dos apaixonados), por alguma coisa. 
No trabalho como podemos dizer que os colaboradores se encontram nesta condição? Quais são os indicadores que podem nos ajudar? Simplificando, poderíamos definir o engagement como aquele particular estado de espírito que permite que os colaboradores se sintam envolvidos ativamente e com paixão na vida da organização, uma situação capaz de ativar também comportamentos discricionários extrafunção. Um colaborador engaged (envolvido), em outras palavras, está disposto a atuar comportamentos fora do normal e do devido, não contemplados ou, de qualquer forma, não esperados no interior de uma relação de troca de natureza predominantemente econômica, como é a relação de trabalho; ou seja, comportamentos “gratuitos” que se expressam através da ativação dos chamados comportamentos de cidadania organizacional (CCO). É neste sentido que o engagement produz efeitos “surpreendentes”. Quando vivem estes estados de espírito, as pesquisas evidenciam que as pessoas sentem-se emotivamente envolvidas no trabalho que fazem e nos objetivos da organização, sentem-se respeitadas, veem que o próprio trabalho faz sentido e que é considerado importante pelos gerentes, têm bons relacionamentos com os colegas e os superiores, sentem-se seguras de que a empresa está interessada em seu desenvolvimento pessoal. Medem concretamente esta última dimensão, observando e avaliando as modalidades com as quais o seu desempenho é gerenciado, a atenção que lhes é reservada em termos de feedback e sugestões, os reconhecimentos e o suporte recebidos dos chefes para melhorar e progredir em seu percurso de desenvolvimento, também graças à possibilidade de participar dos programas de formação.
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As capacidades da gerência: quando são importantes?
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As pessoas engaged (envolvidas) encontram estímulos importantes para alimentar e reforçar esta sua atitude nas relações construtivas que instauram com os gerentes, orientadas sobretudo ao futuro e não baseadas predominantemente na avaliação crítica do passado. O engagement, ao qual associam-se – como vimos – melhores resultados de negócios nas empresas que podem aplicá-lo em níveis superiores, é portanto fortemente evidenciado pelas capacidades dos gerentes. Mas quais capacidades? Talvez a sua preparação técnica ou a abertura à inovação? O conhecimento dos mercados amadurecido também em contextos internacionais, as competências em matéria de planejamento e controle da organização? Na realidade, o papel principal é o das pessoas e competências sociais que, juntos, formam uma constelação especial de competências cujo sábio uso por parte dos gerentes consente dar vida a “conversações organizacionais” ricas e criativas. São relações que colocam no centro o colaborador e o seu progresso, o desempenho e os resultados como expressão do seu potencial, os seus pontos de força e a autonomia como alavancas necessárias para colher melhor os objetivos do projeto. São conversações baseadas na escuta recíproca e no respeito, sustentadas por uma comunicação capaz de utilizar vários registros e uma eficaz e consciente gestão da inteligência emocional.
Acrescer o engagement: um objetivo para a agenda de muitos atores.
As empresas, mais do que ficarem obcecadas pela medição do engagement e pela contínua repetição de inquéritos que certamente são úteis, deveriam concentrar mais esforços e investimentos na seleção, formação e premiação de líderes e gerentes com um portfólio excelente destas competências. Porque desenvolvendo o engagement dos colaboradores, líderes e gerentes deste calibre podem fazer a diferença atuando diretamente no nível dos resultados econômicos da empresa. Mas não é tudo. Há um outro aspecto que deve ser levado devidamente em consideração. Porque líderes e gerentes capazes de fazer crescer colaboradores engaged contribuem também em reduzir o impacto sobre os custos sociais que poderia derivar de baixos níveis de engagement, tais como estresse profissional, insatisfação e infelicidade, conflitualidade social mais elevada e menor orientação empreendedora. A dotação de uma gerência que possui excelentes pessoas e competências sociais, então, é uma questão que acaba por interessar não apenas a agenda de investidores, acionistas e empresários, mas também aquela de quem tem de se preocupar com o bem-estar coletivo.
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