Come organizzare riunioni intelligenti

 Non sono certamente molte le persone, con l’eccezione dei collaboratori più timidi, che non vedono l’ora di partecipare alle riunioni e che preferirebbero stare in un meeting anziché avere la possibilità di fare altro, magari di portarsi avanti con il lavoro.

Eppure le riunioni continuano ad affollare le nostre agende. Ma chi è che le vuole? Non è che forse ci piacciono più di quanto siamo disposti ad ammettere pubblicamente? Ma ciò che più conta, come possiamo renderle migliori?

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Forse le riunioni non sono poi tutte sbagliate. Forse, istintivamente ci rendiamo conto che sono necessarie, ma ammettiamo anche di aver avuto esperienze di riunioni alle quali preferiremmo non aver partecipato.

Secondo David Bolchover, un giornalista pluripremiato che si occupa di business e autore di tre libri sulla gestione e sulla vita nel posto di lavoro, le statistiche sulla frequenza e sull’utilità delle riunioni al lavoro sono quasi sempre pubblicate da aziende che vendono tecnologie per le conferenza virtuali.

Per questo, afferma il giornalista, i loro sondaggi non possono essere ritenuti obiettivi. Infatti sono realtà che hanno interesse a dimostrare che gli incontri fisici sono una perdita di tempo e, naturalmente, è sempre questa la loro conclusione.

Autore di testi e articoli per la Financial Times | IE Business School Corporate Learning Alliance, Bolchover aggiunge che, se è vero che le riunioni sul posto di lavoro non sono molto amate, non lo sono neanche le riunioni virtuali. Quindi, l’applicazione della tecnologia non reca alcun beneficio alle riunioni.

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Perché facciamo le riunioni?

Secondo lui, tra le spiegazioni del perché continuiamo a tenere riunioni pur avendo un atteggiamento cinico riguardo al loro valore, ci sono:

  • Ambizione. Le riunioni possono offrire l’ambiente ideale in cui individui ambiziosi e politici hanno la possibilità di emergere. È impossibile misurare, con una qualche obiettività, la produttività di molti lavori d’ufficio. Quindi, nelle situazioni in cui la performance reale è oscurata, l’immagine e la percezione che se ne hanno diventano essenziali per gli avanzamenti di carriera. Mostrarsi coscienziosi lavorando fino a tardi o citando ostentatamente nomi e informazioni sul mercato durante le riunioni può essere una tattica fondamentale per che desidera scalare la gerarchia aziendale.
  • Collaboratori in conflitto. Se da un lato riconosciamo con sincerità l’importanza delle riunioni ben organizzate, quelle gestite mali rimangono ben impresse nella nostra memoria per la loro soporifera inutilità. Questa spiegazione è caldeggiata da consulenti e società di formazione che sostengono che tutte le riunioni sarebbero utili e amate se solo fosse nell’organizzarle si seguisse il loro consiglio.
  • Inerzia. Anche se le riunioni di grandi dimensioni sono spesso una perdita di tempo, sono pochi i manager disposti a impegnarsi a modificare questa pratica. Va detto anche che presiedere le grandi riunioni aziendali conferisce a questi manager uno status all’interno dell’organizzazione. Le riunioni più pesanti,in particolare gli aggiornamenti settimanali delle diverse divisioni, sono parte integrante della vita d’ufficio, proprio come la domanda che si fa a tutti il lunedì mattina su come è andato il fine settimana. Può anche darsi che i dirigenti di grandi organizzazioni siano ben consapevoli che le prestazioni aziendali dipendono meno da rituali lavorativi efficienti e più dal potere del marchio dell’azienda e dall’ambiente competitivo, quindi non vedono la necessità di preoccuparsi.
  • Rafforzare la gerarchia. Le riunioni sono uno strumento indispensabile per rafforzare la gerarchia naturale sul posto di lavoro. Il dipendente più anziano, l’”eminenza grigia” della mitologia dell’ufficio, emerge dal torpore per lasciar cadere un commento che ha il solo scopo di dare un’impressione di profonda esperienza e saggezza. Altri si affannano a fornire istruzioni evitando astutamente di rendersi disponibili per svolgere il lavoro che ne risulta. Fortunatamente per tutti loro, gli ansiosi rappresentanti della Generazione Y, l’unico segmento demografico dell’ufficio che comprende in genere un’alta proporzione di donne, vengono poi incaricati di portare avanti “le azioni” programmate.
  • Prendere un po’ di respiro. Dato che la ricerca ci dice che a un lavoratore su quattro non piace per niente il lavoro che fa, le riunioni possono offrire l’opportunità di sognare a occhi aperti, scarabocchiare, prendere un caffè e scambiare qualche battuta con i colleghi.

Come rendere migliori le riunioni

Tuttavia, se un senior executive fosse sinceramente interessato a esaminare l’efficacia delle riunioni aziendali, inizierebbe con un sondaggio confidenziale del personale chiedendo in che modo la gestione delle riunioni potrebbe essere migliorata.

Bolchover sostiene che tale sondaggio dovrebbe scoprire se le riunioni sono utili. Dice: “Dovrebbe esplorare modi per migliorarle e, supponendo che le persone possano essere incoraggiate a essere oneste nella loro risposta, il vostro staff probabilmente avrà forti opinioni al riguardo.

“Valutate quali sono la lunghezza, il contenuto, l’approccio, la struttura, la frequenza e la partecipazione ottimali per le riunioni e diffondeteli come linee guida aziendali.”

È probabile che l’esito di tale sondaggio non sia particolarmente innovativo. Probabilmente emergerà il desiderio di:

  • Iniziare e finire in orario
  • Spiegare, in modo diretto ai partecipanti qual è lo scopo della riunione
  • Procedere con le attività in agenda in modo rapido e finalizzato allo scopo.
  • Limitare la partecipazione alle figure che devono esserci
  • Chiedere a tutti di preparare in anticipo le loro riflessioni
  • Incoraggiare i più reticenti a esprimere il loro parere
  • Contenere quelli che tendono a parlare troppo
  • Diffidare dall’eccessivo assenso, poiché può essere sintomo di problemi più profondi

“Ancora meglio,” sostiene Bolchover, “sarebbe incaricare un guru dedicato alle riunioni a tempo pieno e fargli presiedere le riunioni aziendali.

“Condurre bene le riunioni è una competenza ben precisa. La posizione di una figura esterna potrebbe essere più favorevole per andare diritti al punto.”

Autore:

For over 20 years, Bob Little has specialized in writing about and commentating on, corporate learning – especially e-learning – and technology-related subjects. His work has been published in the UK, Continental Europe, the USA, South America and Australia. You can contact Bob via bob.little@boblittlepr.com or visit his blog.