Le “Fake News” sono probabilmente il tormentone del 2017, che ha sottolineato la necessità di “autenticità” in tutti i livelli della società. Che comprende anche il mondo del lavoro.

Tuttavia, l’”autenticità strategica” non è sempre un tratto desiderabile in un manager, specialmente se il suo comportamento naturale è sgradevole. È ciò che afferma Stefan Stern, professore di pratica manageriale presso la Cass Business School, giornalista economico ed ex editorialista del Financial Times (FT).

Co-autore di  ‘Myths of Management’, Stern sostiene che, per essere efficaci, i manager devono adottare stili diversi per situazioni diverse.

I Fake Manager

“Le persone ne hanno abbastanza di “fake news”, ma che dire dei “manager finti”, quei boss che quando sono con te si comportano in un certo modo, ma poi si comportano in modo diverso quando non ci sei?” chiede Stern.

Secondo Stern, che scrive per la Financial Times | IE Business School Corporate Learning Alliance, “essere semplicemente se stessi” è una strategia inadeguata per svolgere il complicato compito di gestire e guidare le persone.

Le condizioni di mercato variano e le situazioni cambiano, afferma. I buoni manager adattano il loro comportamento e il modo in cui interagiscono per adattarsi alle situazioni in cui si trovano. “Falsità” o semplicemente versatilità studiata?

Mark Snyder, professore di psicologia presso la University of Minnesota, ha indagato sull’argomento della versatilità comportamentale o, come la chiama lui, ‘self-monitoring’.

Il self-monitoring

Snyder sostiene che i self-monitor di alto livello sono consapevoli della loro immagine e possono cercare di apparire più sicuri di sé di quanto non siano in realtà. Quando funziona, appaiono abili e in pieno controllo. Ma possono anche destare il sospetto di essere semplicemente persone non sincere e poco autentiche.

Viceversa, i self-monitor di basso livello possono insistere nel voler “essere se stessi”, a prescindere che sia proficuo o meno. Possono anche rimanere bloccati in un modello limitato di comportamento, anche quando il mondo intorno a loro cambia e richiede qualcosa di più.

L’affermazione ‘Io sono fatto così’ può sembrare una dichiarazione di sicurezza, sebbene provocatoria. Ma se quella persona si trova nel posto sbagliato nel momento sbagliato, quel particolare marchio di autenticità sarà di scarsa utilità.

Stern afferma che i manager efficaci adattano il loro comportamento e il modo in cui vengono percepiti per adattarsi alle situazioni in cui si trovano. E aggiunge: “Si tratta di falsità o è semplicemente una efficace versatilità?”

Una gamma più ampia di risposte

Come possono i manager sviluppare una più ampia gamma di risposte?

Nel loro libro, ‘Why should anyone be led by you?’(Perché uno dovrebbe lasciarsi guidare da te?, NdT) Rob Goffee e Gareth Jones dicono che i manager dovrebbero “conoscere e mostrare se stessi”, cioè non essere troppo distanti o misteriosi. Tuttavia, Goffee e Jones continuano dicendo che i capi devono essere dei “veri camaleonti”. Devono essere fedeli a se stessi, ma anche adattabili.

Il loro consiglio ai leader è ‘sii te stesso, di più, con abilità’. Cioè, mostrati di più, ma con attenzione e sensibilità verso la situazione. Accentua il positivo ed elimina il negativo.

Apprendimento Continuo

Il bisogno di  apprendimento continuo è reale tanto per lo stile direzionale del manager quanto per le conoscenze tecniche. Come ha detto il guru del coaching, Marshall Goldsmith, “Quello che ti ha condotto fin qui non ti porterà lì”.

Non vi è alcuna garanzia che i vecchi trucchi possano funzionare in una situazione o in un lavoro nuovi e più impegnativi. I manager più riflessivi vorranno migliorare il loro repertorio di abilità interpersonali e di presentazione.

Nel suo libro uscito nel 2015, ‘Essere un leader, pensare da leader’, la professoressa della Business School Herminia Ibarra è molto sicura di sé riguardo all’ordine dellee parole del titolo. Secondo lei, non è che si debba “fingere finché non ce la si fa”, ma perché, a volte, si deve “sperimentare finché non si impara”.

Come manager devi “andare avanti verso una versione futura di te stesso che ha un suo nucleo originale, ma che ha anche imparato cose nuove ed è cresciuta”.

Ibarra afferma: “Il perseguimento dell’autenticità strategica può essere totalmente egocentrico. Le persone che gestisci non vogliono la “totale trasparenza”.

“Vogliono che tu ti comporti come se ci fosse una sorta di interdipendenza e che tu debba lavorare con le persone. Non si tratta solo di essere te stesso. Si tratta di creare rapporti di lavoro produttivi. Non si tratta solo di te.

“Autenticità strategica” in cinque punti

Stern afferma che i potenziali manager di successo e in particolare i leader, dovrebbero tenere presente che:

• ‘Sii semplicemente te stesso’ è un pessimo consiglio. Di quale “te stesso” stai parlando? I manager devono svolgere molti ruoli diversi nell’arco di una stessa settimana lavorativa.
• L’autenticità strategica non è necessariamente una virtù. Nessuno vuole avere attorno un egocentrico maniaco di se stesso. Potrebbero esserci aspetti della tua personalità che è meglio nascondere.
• Rimani fedele ai tuoi valori, non al modo in cui ti comporti. Adatta il tuo comportamento in base alla situazione.
• Persona sbagliata, lavoro sbagliato, momento sbagliato? Vai oltre. L’autenticità non ti sarà di alcun aiuto se sei in un ruolo che non fa per te, né puoi fingere di essere ciò che non sei.
• La crescita personale è più importante. Crescere e diventare una persona diversa e migliore non significa perdere la propria autenticità. Una struttura mentale concentrata sulla ti consente di immaginare di di poter diventare qualcosa di più.

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