Meetings sinnvoll gestalten – aber wie?

Vielleicht sind ja nicht alle Meetings gleich schlecht. Vielleicht finden wir sie instinktiv notwendig, müssen aber gleichzeitig zugeben, dass wir an einigen von ihnen doch lieber nicht teilgenommen hätten. Bolchover, der für die Financial Times | IE Business School Corporate Learning Alliance schreibt, fügt hinzu, dass weder Präsenzmeetings noch virtuelle Meetings in der Arbeitswelt populär seien. Aus diesem Grund biete der Einsatz von Technologie keinerlei Mehrwert für Meetings.

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Seiner Meinung nach gibt es allerdings folgende Gründe, warum wir trotzdem weiterhin Meetings abhalten, obwohl wir ihnen eigentlich sehr zynisch gegenüberstehen.

Meetings können für ehrgeizige und ambitionierte Mitarbeitende ein hervorragendes Umfeld bieten, in dem sie sich präsentieren können. Es ist unmöglich, mit absoluter Objektivität den Output eines einzelnen Bürojobs zu messen. Deshalb werden das Image und die Präsenz eines Mitarbeitenden ausschlaggebend für die eigene Karriere. Pflichtbewusst zu erscheinen, indem man länger bleibt und demonstrativ Namen sowie Marktwissen in Meetings einfließen lässt, kann für diejenigen, die die Karriereleiter emporsteigen wollen, eine wesentliche Taktik sein.

Auch wenn wir den Nutzen gut geführter Meetings tatsächlich erkennen, spielen schlecht geführte Meetings eine große Rolle in unserem Gedächtnis, weil wir sie als langweilig und sinnlos empfinden. Diese Erklärung wird von Consultants und Trainingsunternehmen propagiert, die behaupten, dass alle Meetings sinnvoll und populär wären, wenn man nur ihren Rat beherzigen würde.

Obwohl große Meetings oftmals reine Zeitverschwendung sind, bemühen sich nur wenige Manager ausreichend darum, diese Praxis zu ändern. Außerdem bietet das Leiten großer Meetings Managern einen Statuserwerb innerhalb der Firma. Mühsame Meetings – speziell wöchentliche abteilungsweite Jour-Fixes – sind genauso ein fester Bestandteil des Bürolebens wie der montägliche Austausch über das soeben verbrachte Wochenende. Es kann auch sein, dass Führungskräfte in großen Organisationen wissen, dass die Performance des Unternehmens wenig mit effizienten Arbeitsritualen zu tun hat sondern vielmehr mit der Brand-Power des Unternehmens sowie seiner Position der Konkurrenz gegenüber. Darum sehen sie keinen Sinn dahinter, in dieser Frage anzuecken.

Meetings sind ein unerlässliches Instrument, die natürliche Hierarchie des Arbeitsplatzes zu stärken. Die ältere Senior-Kraft, der “Grauhaarige” der Büro-Mythologie – erwacht aus seinem Schlummer, um einen Kommentar zu liefern, der nur dazu dienen soll, den Eindruck profunder Erfahrung und Weisheit zu vermitteln. Andere möchten Anweisungen erteilen und vermeiden es dabei geschickt, sich freiwillig für die daraus resultierende Arbeit zu melden. Zu ihrem Glück – gewöhnlich besteht die Bürostruktur aus proportional vielen Frauen – werden dann immer eifrige “Millennials” damit beauftragt, diese “ Action Points” auszuführen.

Angesichts der Tatsache, dass laut Forschungen genau einer von vier Beschäftigten mit dem eigenen Job extrem unzufrieden ist, können Meetings eine willkommene Möglichkeit bieten, tagzuträumen, zu kritzeln, einen Kaffee zu trinken oder mit Kollegen zu scherzen.

Sollte eine Führungskraft allerdings ernsthaftes Interesse daran haben, die Effizienz seiner Unternehmensmeetings zu analysieren, dann sollte sie mit einer vertraulichen Umfrage unter den eigenen Mitarbeitenden beginnen, wie Meetings besser laufen könnten.
Bolchover tritt dafür ein, dass eine derartige Befragung herausfinden sollte, ob Meetings nützlich sind. Er sagt, “Sie sollte Wege finden, sie zu verbessern – und vorausgesetzt, dass sie in ihren Antworten zur Offenheit ermutigt werden, werden Ihre Mitarbeitenden sicherlich eine klare Meinung zu dem Thema haben.”
“Berücksichtigen Sie dabei optimale Länge, Inhalt, Vorgehensweise, Struktur, Häufigkeit und Teilnehmerzahl von Meetings und machen Sie diese als Unternehmens-Guidelines publik.”

• zeitgerecht beginnen und enden
• Teilnehmern im Vorfeld erklären, was das Ziel des Meetings ist.
• Zielorientiert und zügig die Tagesordnungspunkte abhandeln
• die Anzahl der Teilnehmer auf ein Minimum beschränken
• alle bitten, sich im Voraus Gedanken zu machen
• die Schweigsameren zum Sprechen ermutigen
• Vielsprecher einbremsen
• Vorsicht bei zu großer Zustimmung– denn das könnte auf ein tiefer liegendes Problem hindeuten

“Noch besser” sagt Bolchover, “einen Full-time Meeting-Guru einsetzen, der Firmenmeetings leitet.”

“Ein Meeting gut zu leiten ist eine Gabe. Ein Außenstehender wird vielleicht besser auf den Kern der Sache kommen. ”